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Gouvernance Humaine - Gouvernance - Transformation - Dirigeant - Humain - People matters -

Gouvernance Humaine

La symétrie de la tension

Édito — il y a 1 mois

Comment l’humain peut-il venir au secours de l’humain ?

Je fais un métier formidable. 

Je rencontre régulièrement des gens ordinaires qui saluent l’action de La Cabrik. Ce sont des bravos alors que l’histoire ne fait que commencer ; elle est donc fragile. C’est la gratitude d’une petite fille de voir sa maman réparer. C’est un(e) dirigeant(e) qui célèbre la qualité de notre collaboration… dans la limite de sa zone de confort. Ce sont des équipes qui retrouvent le chemin de la cohésion ; des équipes qui se dénouent et reprennent le chemin du dialogue et du courage pour aller (re)conquérir l’intelligence du travail. Ce sont des milliers d’échanges sur la dimension essentielle de l’humain au coeur de la transformation ; ce sont des dirigeants conscients qu’il est temps de faire quelque chose et en même temps.

L’enjeu humain est un enjeu complexe. L’humain d’une entreprise est une chose merveilleuse et difficile. Il faut avoir une cohérence générale et s’adapter à la singularité de tous pour offrir le meilleur cadre de travail possible à chacun. Une ambition subtile et difficile qui signe la puissance du leadership des uns et le chemin de progrès des autres. 

Les salariés parlent, s’expriment et racontent leurs besoins. Les études sur l’engagement et le bien-être disent souvent des choses contradictoires selon l’angle privilégié. Mais dans l’ensemble, on retient ceci : les salariés vont bien ou mieux et en même temps, ils vont mal. 

Ils travaillent beaucoup et/ou mal, s’adaptent à une inflation de processus en dépit de toute la littérature sur l’agilité, doivent réussir à concilier des injonctions paradoxales et se sentir heureux d’évoluer dans une entreprise qui tente d’assurer leur bien-être tandis que les dirigeants sont officiellement stressés. 

Le digital est un stress test mondial. La concurrence est exacerbée, la compétition créative est lancée depuis plusieurs années et n’a pas encore livrée tous ses secrets et beaucoup de dirigeants explorent sans comprendre la bonne équation. Beaucoup de personnes et d’entreprises ont peur de disparaître purement et simplement. La peur de se voir rayé de la carte s’ancre de plus en plus dans les esprits et nourrit une tension palpable. 

Tout le monde tâtonne et le yoga, les bonbons, les espaces cosy et autres approches confortables, mais non essentielles du care, trompent tout le monde sur le sens d’une bonne gouvernance humaine.

Le vrai sujet est le questionnement, le pivot stratégique, la mission et/ou la raison d’être et la manière dont l’humain, les équipes vont exécuter leur rôle respectif. 

La chose étrange est de voir des dirigeants questionner le monde, à l’exception d’eux-mêmes. Une autre bizarrerie est de vouloir quantifier l’humain, de rendre l’immatériel matériel. L’humain est une chaîne de décisions, d’actions qui produisent des résultats, au cumul. 

Une bonne décision isolée n’a que peu d’impact. Donc l’humain est un vrai investissement ; on pourrait dire qu’il s’agit de la gestion d’actifs immatériels, mais c’est un petit peu plus compliqué. 

L’humain ne se gère pas de manière technique. Certains sujets sont bien entendu techniques, mais l’humain est une systémie. L’humain a besoin de temps, de sens, de cohérence et de courage. L’humain a besoin de respiration. L’humain exige du temps long alors que le temps est limité et que les changements s’accélèrent. Mais étrangement, le temps des décisions semble illimité et révèle que l’humain n’est pas une priorité. 

Or, la digitalisation du monde oblige chacun à être pleinement intelligent pour disrupter la prédictibilité des humains par les robots. Chacun doit trouver le Forrest Gump en lui ; courir, courir, courir, inlassablement derrière son intelligence qui, de fait, doit être mobile, agile, flexible. Et cela suppose de se connaître de mieux en mieux pour avoir le gouvernail en main et ne pas céder à la panique face aux robots.

Il y a donc urgence car l’intelligence artificielle court aussi ; elle sprinte même et comme dirait Bugsy : "le temps se venge quand on le jette par les fenêtres." Donc, en réalité, personne ne devrait avoir de temps à perdre ; et pourtant, l’évitement du réel est un sport de haut niveau. Les incompétences conscientes et inconscientes, l’ego, l’hubris, la peur, la crainte, le statut quo sont des boucliers du quotidien. 

Mais alors, quelle est la solution ? Comment réconcilier l’intention avec le réel ? Peut-être que chacun doit cesser de penser que le changement, c’est pour les autres ? 

Il est impossible d’affirmer que cette langueur décisionnelle ne serait que l’apanage de l’entreprise. Au commencement, il y a l’individu qui temporise son propre changement, ses propres décisions, ses propres progrès. Au départ, il y a l’individu qui cherche des raccourcis, des stratagèmes pour ne pas souffrir, pour ne pas s'exposer, pour avoir la meilleure contrepartie au coût le plus bas. 

Donc, au départ, il y a la faiblesse de l’individu face à sa propre vulnérabilité. Et de manière naturelle, celle-ci se transpose en entreprise. Elle ne disparaît pas à la porte des organisations, mais devient au contraire le poids du collectif. Elle pèse dans le quotidien, les décisions, la santé ; elle devient toxique car elle entraîne de fait un biais d’inertie collective qui paralyse toute l’entreprise. Et face à ce spectacle, chacun se défausse et impute la responsabilité à l’autre. 

Le code du travail précise que le travail doit s’adapter à l’homme et non pas le contraire. Mais dans un contexte de grands bouleversements, l’homme doit prendre sa part, toute sa part et ça passe par accepter certains changements, lutter contre d’autres et en réguler certains. 

Nous pouvons toujours accuser le système de tous les maux, mais nous ne devons pas oublier qu’au départ, ce sont des gens qui font le système. 

Alors oui, je fais un métier formidable, mais il le serait encore plus si cette symétrie de la tension s’inversait. Si l’individu et l’entreprise faisaient ce qu’il y a à faire, en même temps. 

Je crois profondément en cette utopie réaliste. Les gens ordinaires peuvent faire des choses extraordinaires et les gens extraordinaires changent le monde. Alors, je vous pose la question, les yeux dans les yeux : à quelle catégorie appartenez-vous ? 

Nicole Degbo

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Nous sommes ce que nous faisons de manière répétée. Aussi l’excellence n’est-elle pas un acte mais une habitude.

Aristote