Le changement magique

L’humain en entreprise souffre d’ingratitude. L’enjeu est trop souvent sous-estimé. Les entreprises se targuent d’en faire une priorité, mais la vérité est que peu d’entre elles, le font avec discipline. 

Avant d’être un objectif qui se décline à coup de plan stratégique, l’humain est d’abord un exercice d’humilité. Au départ, il faut apprendre à regarder, à voir, à écouter, à poser des questions et à écouter les réponses. 

Mettre l’humain à l’agenda ne fonctionne pas avec des cerveaux impatients qui savent tout sur tout et apportent les réponses avant même que les salariés aient pu s’exprimer. 

Tenelle Porter, une chercheuse en psychologie à l’Université de Californie de Davis, affirme ceci : "l’humilité intellectuelle est la capacité à reconnaître que nos connaissances sont clairement limitées." Ainsi, mêmes les personnes les plus douées ne maîtrisent pas tout sur tout.

Et l’humain n’est pas une science exacte ; nous parlons de sciences humaines avec son lot d’imprévisibilité, d’imperfection et d’émotions, de la joie jusqu’à la peur. 

La peur est très souvent présente en entreprise : peur de l’inconnu, peur du lâcher-prise, peur de ne pas savoir, peur d’être seul, peur d’être courageux, peur de décider, peur de faire ce qu’il y a à faire. Les peurs de l’entreprises se déclinent à l’infini. 

Cela explique peut-être pourquoi la plupart des entreprises ne sont pas à la hauteur quand il s’agit d’humain ; cela explique pour partie le triste positionnement des ressources humaines ; cela explique aussi peut-être les raisons pour lesquelles, la direction des ressources humaines est rarement une partie prenante stratégique et réflexive lorsque la transformation est à l’ordre du jour. Souvent, elle a un rôle d’exécution alors même qu’un grand nombre d’enjeux de changement appelle une évolution des comportements. 

L’humain va au-delà des ressources humaines ; c’est une question de gouvernance. Et la gouvernance est un sujet de fond, un marathon qui ne fonctionne que si l’entreprise pose correctement les rails de son récit narratif. 

N’en déplaise à certains, l’humain fait partie de l’histoire ; une entreprise ne peut pas réveiller son génie, sans libérer celui des équipes. Les dirigeants le savent, mais leurs pratiques murmurent le contraire. Quand l’humain déraille, trop de dirigeants posent des rustines ; ils demandent un traitement dans l’urgence pour réguler le court-terme, sans s’attacher à résoudre le problème de fond. Pourquoi font-ils cela ? Il est plus simple de se plonger dans l’illusion d’un changement plutôt que de penser vraiment le changement ; penser veut dire panser ; cela signifie poser d’innombrables questions qui peuvent en plonger certains dans un abîme vertigineux. Cela implique d’interroger pour comprendre et imaginer les solutions les plus adaptées pour réparer ce qui ne fonctionne pas et qui, souvent, a dégénéré en entropie. 

Alors, demandez-vous quelles sont les questions que vous vous posez ? Combien de "pourquoi" précèdent les "comment" ? Quel est votre degré de curiosité ? Combien de "et si" ou de "pourquoi pas" ? Quels véritables efforts chacun est-il prêt à faire et surtout au plus haut niveau ? Quelles sont les questions que vous ne posez pas ? Et pourquoi ? Quelle est votre courage à considérer vraiment l’humain ? 

Donner la priorité à l’humain exige de commencer dans l’ordre pour sortir du malentendu qui voudrait que l’humain se répare d’un coup de baguette magique. 

Le changement prend du temps ; l’humain prend du temps. Ne pas accorder ce temps nécessaire, c’est prendre la décision stratégique d’hypothéquer son avenir ; mais c’est surtout révéler qu’au fond, l’entreprise n’a pas de stratégie car elle ne saura pas accompagner les mutations cognitives nécessaires à tout changement ; elle ne saura pas non plus lutter avec finesse et efficacité contre la résistance au changement ; elle ne saura pas traduire ses orientations stratégiques en objectifs pédagogiques. 

Une entreprise qui se joue de l’humain est déjà une entreprise en échec, qu’elle le sache ou non.