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Gouvernance - Fusion - M&A - Rapprochement  - Entreprise

Gouvernance

Réussir une fusion

Publications — il y a 1 année

Temps de lecture: 2 minutes

Un grand nombre de dirigeants pensent que ceux qui veulent prendront le train. Ils oublient que l'humain est essentiel et que la raison humaine est une raison sensible.

Beaucoup d’entreprises fusionnent pour différentes raisons : politiques, économiques, etc. 

Peu d’entre elles le font pour augmenter la valeur de l’humain. Pourtant, l’humain est un enjeu clef de la réussite d’une fusion ; d’ailleurs, le monde a une multitude d’exemples d’entreprises qui ont raté leur rapprochement parce que l’humain a été singulièrement négligé. Un grand nombre de dirigeants pensent que l’humain suivra, mais ils se trompent souvent car l’humain sanctionne la négligence. La cohabitation des valeurs, de la culture d’entreprise et le partage d’un projet commun est un élément de cohésion ou de division. 

1

Donner du sens 

Un rapprochement peut démarrer au plus haut niveau, mais avant que la presse n’en parle et informe les équipes, il faut impulser une démarche de dialogue pour préparer les esprits à ce qui va arriver, tout en protégeant la confidentialité souvent inhérente à ce type d’opérations. 

Il faut faire débat, parler des enjeux, des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces de l’entreprise. Il faut s’assurer que les équipes sont en état de comprendre les raisons d’un rapprochement inévitable ou dont la pertinence est indiscutable ; l’idée étant d'éviter de perdre du temps à ressouder le collectif une fois l’annonce faite.

2

Favoriser l’inclusion 

Le pire pour les équipes est d’avoir le sentiment d’être infantilisées, en subissant une palette de décisions prises au plus haut niveau. Les équipes ont une histoire individuelle et collective ; elles ont en commun.

La responsabilité des dirigeants est précisément de ne pas donner le sentiment de mépriser ce passé qui fait socle. Le top management doit développer une gouvernance participative pour développer une adhésion constructive autour du projet. Il doit montrer que les compétences des uns et des autres comptent ; il doit refuser la politique du fait accompli, à peine de décourager les équipes.

3

Mutualiser les compétences 

Une bien mauvaise pratique est d’empiler les compétences les unes sur les autres, reléguant ainsi sine die le courage de faire les arbitrages nécessaires. 

Une entreprise bien gérée doit avoir la bonne masse salariale ; c’est-à-dire une équipe de collaborateurs, à la bonne place, et jouissant d’un espace suffisant pour travailler avec la latitude nécessaire à l'esprit d’initiative. Cela implique d’avoir des équipes compétentes, responsables et en nombre suffisant soit ni trop, ni trop peu. 

La responsabilité d’une entreprise qui se prépare à une fusion est d’imaginer en amont la meilleure organisation, en capitalisant sur les erreurs et les bonnes pratiques du passé. 

Il s’agit par ailleurs de renoncer aux postes en trompe l’oeil pour respecter chaque collaborateur et offrir à tous la possibilité d'exprimer son plein potentiel.

4

Réorganiser les intelligences 

Toute réorganisation conceptuelle est une erreur ; en effet, la théorie donne fréquemment la part belle aux croyances. En effet, les réorganisations sont généralement l’optimisation d’une photographie à un instant "t". Dans ce contexte, exit les personnes démotivées, les erreurs de casting, les découragés ; la lumière est souvent braquée sur les heureux, les chanceux et les animaux politiques qui se voient distribués les meilleurs rôles. 

Une réorganisation est une dynamique d’influence politique, économique et sociale. 

Une réorganisation envoie des messages aux gens : elle leur signifie qu’ils comptent ou ne comptent pas, mais elle montre souvent que l’entreprise méconnait les forces et les faiblesses de son capital humain.

Aussi, plutôt que de démarrer une nouvelle vie par un désastre humain, nous préconisons un respectable commencement humain. Un début respectueux des gens, sans faire fi des réalités de l’entreprise et du monde car la considération humaine n’exclut pas la lucidité nécessaire pour piloter une performance économique et humaine durable. 

5

Développer le talent collectif 

Connaître ses équipes et les nommer aux bons postes rend service à tout le monde. Une entreprise qui sait faire valoir ses talents prend de l'avance, mais c'est insuffisant. Elle doit aussi mettre régulièrement les équipes en tension éducative pour s’assurer d’un apprentissage constant et régulier, à peine d'atrophier peu à peu leurs capacités intellectuelles et cognitives.

Cette démarche est exigeante car elle implique une prise de recul régulière pour anticiper les orientations stratégiques et adapter la formation des collaborateurs pour leur proposer les défis les mieux adaptés et consolider ainsi leur développement.

L’humain en entreprise, ce sont des droits et des devoirs, de part et d’autre. Une entreprise soucieuse de l’humain veille de manière intelligente à la gestion de son capital immatériel : des femmes et des hommes en éveil pour participer à la croissance de l’entreprise.

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Nous sommes ce que nous faisons de manière répétée. Aussi l’excellence n’est-elle pas un acte mais une habitude.

Aristote