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Gouvernance

Gouvernance

Moins mais mieux !

Publications — il y a 1 année

Temps de lecture: 3 minutes

De quoi souffrons-nous ?

1

People

Victor Hugo disait : "il faut replacer l’homme dans le cerveau". 

Cet enjeu concerne plus que jamais l’entreprise. Les préoccupations financières sont souvent influencées par la question des coûts et, fatalement, le sujet de la masse salariale revient sur la table, comme une obsession. Le sujet est pour beaucoup tabou sinon immoral. La question est certes inévitable, mais elle peut se poser autrement. La réduction des effectifs peut être un sujet, mais il n’est pas interdit de déplacer le sujet vers une autre question : "moins mais mieux" ? 

Mais comment ? Le temps est certainement venu d’interroger davantage le potentiel collectif de l’entreprise pour se poser les bonnes questions touchant aux individus ; par exemple, l’entreprise a-t-elle assez de talents ? Les talents sont-ils à la bonne place ? Les talents sont-ils étouffés ? L’organisation sert-elle le potentiel collectif de l’entreprise ?

Il est facile d’égrener ce type de questions tant les sujets de performance sont légion. Et pourtant, en prenant de la distance, sans mièvrerie, il est aisé de noter qu’une entreprise qui sait utiliser son capital humain l’appréhende comme un actif à développer ; donc, l’entraver devient un levier de défaite. Et surtout, comprendre cela, c’est servir la productivité de l’entreprise, sans nécessairement faire des investissements supplémentaires.   

2

Décision 

Bien gouverner, c’est inévitablement décider ; mais la décision n’est pas productive pour autant. La question est donc "quel est l’objectif de la décision" ? L’idée est-elle de tromper le temps ou de s’organiser pour saisir les chances de l’entreprise, en utilisant au mieux les équipes engagées ? 

La question a l’air simple, mais avoir une bonne culture de la décision est une discipline. Il s’agit de s’éloigner de l’obésité décisionnelle et en même temps de l’immobilisme ; entre les lignes, le sujet est bien la question de la responsabilité individuelle et par capillarité de l’engagement et du courage. En effet, une décision n’a de sens que si elle a un sens précisément ; or, le sens s’articule autour d’une mission claire, d’une vision partagée et inspirante, d’une stratégie réaliste et conquérante, de valeurs cohérentes et incarnées.

Décider est assurément une discipline, celle de partager intelligemment le pouvoir pour concrétiser les objectifs de l’entreprise. Cela suppose d’avoir la réactivité nécessaire pour gérer le court terme, tout en anticipant le futur. Décider, c’est aussi accepter la part d’incertitude et donc la part de risque, mais cela s’apprend ; c’est une culture qu’il faut inoculer aux équipes en poussant avec raison la pédagogie de la défaillance. 

3

Processus 

Quel message votre organisation envoie-t-elle aux équipes ? De deux choses l’une : soit les équipes se sentent intelligentes, soit elles se sentent impotentes. L’entre-deux n’existe pas en matière d’action autonome et intelligente. En effet, il s’agit d’évaluer si l’entreprise considère les collaborateurs comme des machines et à quel point elle traite la conscience humaine en conscience artificielle. L’enjeu est de déterminer si l’entreprise met en oeuvre un leadership libérateur qui repose indéniablement sur un environnement nourricier : c’est-à-dire une organisation performative qui développe les équipes et favorise la prise d’initiative cohérente et raisonnable.

Donc, l’autre question est "quelle liberté pour l’autodiscipline" ? Ce défi est l’adversaire des formules d’échec soit des écosystèmes contrôlants qui cadenassent l’esprit, empêchent l’agilité et sont contre-productifs. Il s’agit de comprendre si les schémas de fonctionnement sont établis par ceux qui font ou par ceux qui pensent en ignorant la réalité de ceux qui font ; il s’agit encore d'observer la réalité pour débusquer les coûts cachés : les coûts que vous ne voyez pas et ceux dont on ne parle pas ; ces coûts bien réels qui grèvent votre croissance, silencieusement mais assurément. 

Rompre avec la stupidité fonctionnelle n’est pas une intention, c’est une décision qui s’organise dans le dialogue, jusqu’aux postes frontières et avec la plus grande détermination de sens.

4

Politique 

Le sens justement doit se mettre à l’abri des racketteurs de sens ; il doit lutter pour devenir la norme. Il doit chahuter l’esprit en permanence pour réenchanter l’esprit du travail. 

Le sens est aussi un actif, immatériel, invisible mais capable de créer une telle valeur qu’il est absurde de cultiver une organisation dépourvue de rationalité, aux prises avec les jeux politiques qui traduisent la faiblesse de la gouvernance qui donne alors la part belle aux égoïsmes individuels et parfois corporatistes.

La vigilance des dirigeants, et surtout du premier d’entre eux, est d’éviter le piège du pouvoir dont le politique est le pire vice. Bien entendu, la politique fait partie de l’équation ; elle est un enjeu de négociation, mais elle se transforme parfois, sinon souvent en bataille d’egociation, laissant un champ de ruine derrière elle, aux dépens de l’intérêt commun. Et nous savons tous que le poisson pourrit toujours par la tête !  

5

Pression

Le résultat de la pression est une affaire de management.

Mais à quoi sert donc la pression inutile ?

Elle crée une charge mentale qui obstrue les réflexes intelligents des salariés qui s’infantilisent pour éviter l’erreur, puis la réprimande, sinon la sanction qui peut parfois être un coup d’arrêt à la carrière.

Le langage de la pression en entreprise influence au-delà des résultats ; il devient lentement, mais sûrement, une empreinte qui pollue ou pas l’action des équipes. Il déclenche des bons ou des mauvais comportements.

La qualité et la nature de la pression pèsent sur la croissance de l'entreprise : elles consolident ou fragilisent. Mais ne nous y trompons pas, le sursaut du court terme est parfois le signe d’une pression qui est venue chercher la performance aux forceps ; elle est alors ô combien fragile !

Diriger avec sa tête, mais également avec le coeur protège les équipes qui deviennent indulgentes et savent en récompense "garder leur calme devant la dissonance" comme disait Claude Sautet.  

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Nous sommes ce que nous faisons de manière répétée. Aussi l’excellence n’est-elle pas un acte mais une habitude.

Aristote