Gouvernance des start-up : la compétence oubliée (2/3)
LA TENSION PROGRAMMÉE
Publications — il y a 3 semaines
Les start-up doivent analyser froidement la robustesse de leur gouvernance.
Et si Bpifrance n’avait plus d’argent à investir dans la La French Tech ? Est-ce vraiment un scénario improbable ? L’incertitude politique est un signal faible fort. L’argent peut disparaître.
Les start-up doivent analyser froidement la robustesse de leur gouvernance pour tenir avec un paradigme financier plus fragile en cas de retournement brutal des politiques publiques et le spectre d'une crise financière.
UN MARCHÉ EN TENSION
Dans un article du 6 janvier dans Les Echos, Charlie Perreau écrit : « Le montant des opérations de M&A a chuté de 73% en 2025, selon des données de la banque d'affaires Avolta. Mais le nombre de deals a augmenté. » Elle ajoute plus loin : « Plus globalement, le marché français est à l’arrêt. »
Côté levées de fonds, hors Mistral AI, 2025 signe la fin de l’argent facile. Les start‑up européennes lèvent autour de 13 milliards de dollars au troisième trimestre 2025, en hausse de 22% sur un an, surtout en early stage deeptech/IA/biotech.
En France, les montants sont en phase de « recalibrage » : après environ 16 milliards de dollars en 2022, le rythme 2025 s’est contracté autour de 4,8/7 milliards de dollars selon les sources et les périodes, avec par ailleurs une forte concentration sur l’IA et la deeptech.
Le contexte exigerait une gouvernance à un stade de maturité suffisant pour faire face à des défis complexes : volatilité géopolitique, incertitudes économiques, écarts de valorisation, sans compter les problèmes de croissance habituels d’une start‑up : talents, culture, évolution ou pivot du modèle.
L’alignement, la croissance et l’influence sont des enjeux structurants et donc des vecteurs de crise si la gouvernance n’instruit pas ces sujets en dehors de l’urgence.
Or, dans un marché qui se durcit, les investisseurs examinent la gouvernance avec plus de rigueur et le sujet peut devenir rapidement éliminatoire.
LEVER VS GOUVERNER
« WeCrashed, épisode 4 : Masa, patron de SoftBank, dit à Adam dans une conversation déterminante pour le premier investissement : « Je ne veux pas une présentation. Je ne cherche pas des sociétés. Je cherche des fondateurs. » La série condense ainsi l’idée que l’un pousse l’autre vers une folie débridée, sans contrôle, et finalement hors de contrôle.
Sur le même thème et de manière presque caricaturale, le marché n’a cessé de raconter l’entrepreneuriat par le prisme des levées de fonds ; les médias en ont fait un graal déformant du métier réel d’un entrepreneur. Lever des fonds est un véritable savoir‑faire, mais il ne devrait pas se substituer au fait de gouverner l’entreprise.
Pitcher, c’est raconter une histoire cohérente et inspirante autour d’un produit ou d’un service qui résout un problème ; le temps montre que certaines entreprises sont des solutions imaginaires qui ont trouvé des investisseurs qui se sont laissés convaincre sans rien y comprendre.
L’histoire de WeWork est l’archétype de ce savoir‑faire : du vent vendu des milliards.
Gouverner, c’est autre chose ; c’est un métier ingrat à court terme, mais gratifiant sur la longueur. Il s’agit d’avoir un cap stratégique validé par l’équipe dirigeante et de poser régulièrement les bonnes questions pour tenir la barre sans renier les fondamentaux de l’entreprise.
D’ailleurs, cet écart de gouvernance est largement observable si l’on compare avec le modèle des PME : les fondateurs y jouent souvent leur patrimoine ou quelque chose d’équivalent. Ils prennent des risques avec leur argent, et parfois celui de la famille. Le coût d’une perte est personnel. C’est très différent des épopées technologiques dopées à l’argent d’investisseurs qui fondent des valorisations parfois délirantes au regard de l’absence de rentabilité prouvée des modèles plébiscités.
Cet écart crée une différence dans la manière de se battre dans un contexte difficile.
Et justement, l'actualité des start-up est un sacré défi : hausse des entreprises en difficulté et des défaillances. La gouvernance n’est plus une option ; sinon, la facture de la gouvernance oubliée sera salée.
EXTRAIT DE WECRASHED : Rebekah, la femme d'Adam, le fondateur, s'occupe de culture d'entreprise sans savoir-faire.
Troisième partie à paraître mardi prochain : "La gouvernance oubliée"-
La Cabrik est une fabrik de gouvernance stratégique et humaine qui accompagne les transformations pour relier l'économie à l'humain et est spécialiste des situations de crise de gouvernance.