Gouvernance des start-up : la compétence oubliée (3/3)
LA GOUVERNANCE OUBLIÉE
Publications — il y a 2 semaines
Dans un environnement plus sélectif, la maturité de la gouvernance devient un facteur déterminant de résilience, de performance durable et d’accès aux capitaux.
LA GOUVERNANCE MINIMUM
Le véritable enjeu est d’installer de manière native une gouvernance équilibrée et surtout vertueuse, idéalement en early stage, et au plus tard en seed.
Trop souvent, la gouvernance est entre les mains de fondateurs dont ce n’est pas le métier et qui avancent selon leur principe de bon sens ou en fonction des moyens du moment, sans voir qu’ils produisent régulièrement, de manière évitable, les ferments de la prochaine crise.
La bonne pratique est de sortir du huis clos fondateurs‑investisseurs pour avoir un regard indépendant, capable de challenger les deux parties, sans conflit d’intérêts.
Le sujet n’est pas seulement de formaliser les impondérables, mais d’accompagner avec exigence et sans complaisance le futur de l’entreprise, sans sur-investir certaines étapes au détriment de l’édifice tout entier.
Cela implique d’affronter les angles morts et les conversations difficiles ; et souvent, l’enjeu est le facteur humain (conflits d’intérêts, pouvoir réel du CEO, exit, organisation, culture, etc.).
Ce travail est souvent fait à la va‑vite dans une phase de scale‑up, ce qui laisse peu de temps pour anticiper des sujets décisifs avec un impact réel sur le montant levé et la capacité à durer.
LA FACTURE OUBLIÉE
Le coût d’une gouvernance tardive peut être mortel. Mais tout n’est pas noir. Il y a une prise de conscience contagieuse et un espoir : le développement de la fonction d’operating partner dans les fonds d’investissement est un appui structurant pour les dirigeants de start‑up ; le problème est que le fonds n’est pas indépendant. L’espoir est aussi le développement d’initiatives comme Board Project pour mieux accompagner les entrepreneurs.
Une vigilance impopulaire, sans doute : les entrepreneurs devenus mentors ont eu une expérience dans un cadre très particulier (réseau, argent, notoriété, etc.), qui biaise parfois la pertinence de leurs conseils. Ils ont souvent eux‑mêmes des angles morts sur leur véritable savoir‑faire en gouvernance. Cela ne diminue en rien le mérite de leur réussite - ni même de leurs échecs. En revanche, le biais d’admiration, renforcé par le storytelling médiatique, pèse sur le choix d’un mentor plutôt qu’un autre. Je serais, du reste, d’avis de penser que les entrepreneurs qui ont échoué sont trop peu sollicités pour partager leur expérience et jouer un rôle utile de prévention. 60 000 rebonds Séverine TEIXEIRA
En 2018, j’avais rencontré un grand cabinet d’avocats qui avait un incubateur de start‑up ; pendant l’entretien, ils ont fini par me dire : « La gouvernance, les start‑up s’en fichent. Ce n'est pas leur priorité. » Ils le déploraient, sans pouvoir y changer grand‑chose.
Aujourd’hui, la note est salée.
Sur le dernier trimestre de l’année, entre le 1er octobre et le 31 décembre 2025, 112 021 entreprises ont été radiées, soit une hausse de 27,4% par rapport au quatrième trimestre 2024, indique Infogreffe, le portail des tribunaux de commerce en France. Et selon une étude ScaleX Invest 2025, sur 1 487 start‑up tech françaises ayant levé au moins 5 M€, 10,4% sont déjà en forte difficulté (sauvegarde, RJ, liquidation), avec en moyenne 32,5 M€ levés avant la défaillance.
Ainsi, il est aisé d’affirmer qu’à l'exception de Mistral AI, la saison promet d’être blanche et sèche. Dans ce contexte, la gouvernance sera un levier de sélection qualitatif rigoureux, dont l’impact sur la performance deviendra une évidence : qualité du board, vision stratégique, discipline budgétaire, structure organisationnelle, alignement culturel, turnover stable, capacité à attirer et fidéliser des talents, etc.
En attendant, posez‑vous trois questions :
⑴ Avez‑vous des contre-pouvoirs efficaces ?
⑵ Comment réglez‑vous les conflits d’intérêts ?
⑶ Qui s’occupe des angles morts ?
Si la réponse est floue, c’est que vous avez un problème qu’un travail sur la gouvernance saura résoudre.
Faire de la gouvernance un levier stratégique, plutôt qu’un correctif tardif, est désormais une condition de pérennité pour toute entreprise ayant un objectif solide de croissance ou d’hypercroissance.
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La Cabrik est une fabrik de gouvernance stratégique et humaine qui accompagne les transformations pour relier l'économie à l'humain et est spécialiste des situations de crise de gouvernance.