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Travail - Gouvernance - Transformation - Disruption - Talents - Dirigeants -

Gouvernance tour

50 nuances de travail (III)

Publications — il y a 3 mois

Transformation ou évolution ?

Nous n’avons jamais autant parlé du travail qu’à l’ère Covid, mais tous les sujets du "travail d’après" étaient déjà dans toutes les têtes. Nous n’avons pas eu besoin de cet inédit générationnel pour être lucides sur ce qui doit changer pour que les entreprises soient plus performantes sur le plan économique et social. 

1

Travail

Comment avoir un impact ? 

C’est la question que la majorité des travailleurs se posent, des postes frontières jusqu’aux dirigeants, tant que les esprits ne sont pas découragés. 

La plupart des collaborateurs sont impliqués, sans parler de ceux qui éprouvent de la fierté, mais ce n’est pas suffisant ; deux sujets reviennent régulièrement dans les conversations : le temps et l’humain.

Dans quel ordre prendre les choses ? Sans doute que mettre l’humain en premier est une bonne solution. Une grande majorité des salariés et des dirigeants déplorent le manque d’impact des ressources humaines ; et, cela vaut pour la fonction elle-même qui admet qu’elle est trop souvent manquante. Tout le monde souligne que "faire grandir les gens devrait être une des préoccupations fondamentales de l’entreprise" ; or, ce n’est pas la priorité car donner la faveur à l’humain est culturellement tendance dans les mots, mais la réalité est très éloignée des déclamations institutionnelles. L’humain passe au second plan, au bénéfice de l’économie ; c’est la domination de la culture "profit & loss" dont les effets sont aggravés par l’hégémonie du court terme. 

Tout le monde constate les effets délétères de ces biais, mais peu de salariés, y compris parmi ceux qui ont le pouvoir, osent s’élever et surtout agir pour juguler cela. 

Aussi, sans doute qu’il serait bon de convoquer le courage en entreprise et veiller à ne pas la déprendre de sa part humaine ; et une des réponses peut se trouver dans un meilleur équilibre en matière de mixité et de diversité. 

L’entreprise a besoin de changer de perspectives ; elle a besoin de porter un autre regard sur les problématiques et cela peut commencer avec la richesse d’expériences diverses ; le travail fait appel à différentes notions : le droit, la philosophie, la sociologie, la psychologie, la communication, des sujets qui mériteraient d’être à l’agenda de la gouvernance de l’entreprise.

2

Disruption 

"Tout est en voie de disruption" illustre parfaitement l’idée qu’il n’y a pas un seul métier qui se sente à l’abri de la révolution technologique. 

Tout le monde comprend que ces progrès industriels ont un impact sans précédent sur le travail, dans sa dimension manufacturière, organisationnelle et humaine. Et la maîtrise des data influence la place du curseur, tout en redéfinissant non seulement l’expérience client, mais aussi salarié. 

Cette certitude crée une insécurité psychique sociétale qui crée une tension exponentielle dans les entreprises où seuls ceux qui sont en capacité de créer une valeur ajoutée singulière se sentent protégés des machines. 

10 ans : voici l’échéance fatale à laquelle tout le monde pense ; et le choc du covid vient d’accélérer le calendrier technologique du monde entier. 

Comment faire face ? 

Certains parlent du profil des dirigeants ou plutôt est-ce leur positionnement ? Il n’est pas rare d’entendre que "beaucoup de gestionnaires sont à la tête d'entreprises". Faut-il plus d’entrepreneurs ou juste développer un rapport au risque différent ? Ou peut-être est-ce tout simplement un sujet relatif à la notion de responsabilité ? 

Mais de toutes les façons, un grand nombre de métiers se sentent précaires et voudraient que les entreprises soient davantage habitées par l’humilité, la proximité et l’empathie pour mieux accepter la critique et piloter la bonne stratégie de diversification pour inscrire l’entreprise dans un avenir durable.

3

Simplicité 

"Nous devons changer d’état d’esprit", mais avant tout, "la direction générale doit réinvestir son rôle et reconnaître ses erreurs". 

La direction générale est le plafond de verre désigné par tous ; ils soulignent la difficulté de passer d’un discours d’intention à une réalité exigeante et performative. C’est la raison pour laquelle l’idée que la responsabilisation des salariés doit être reconsidérée pour que chaque personne ait les moyens d’agir au bon niveau et avec les bons moyens est plébiscitée. 

Tout le monde est conscient que la simplicité est difficile à mettre en œuvre, mais les antidotes proposés sont simples : mettre le client au centre et le holà au suivisme. 

La majorité des témoignages évoque l’ambition de travailler collectivement mieux ; nous en revenons donc au collectif, à l’esprit d’équipe et au leadership de l’entreprise. 

Comment une armée de gens individuellement intelligents peut-elle le rester collectivement ? Parmi les arguments formulés, voici des points essentiels : commencer par imputer une discipline collective, soit des gens disciplinés, une pensée disciplinée et une action disciplinée ; puis, faire des choix clairs et cohérents.

4

Talents 

La question des talents est un gros sujet ; de manière générale, chacun acte qu’il y a dans l’entreprise une aristocratie des talents ; il y a une hiérarchie basée sur une allocation de moyens inversement proportionnelle aux besoins des salariés, au profit du statut.  

Le premier constat est que toutes les entreprises n’ont pas une politique de talents car elles ne connaissent pas bien ou mal leurs équipes. Ensuite, la subjectivité de l’évaluation est un autre souci ; en effet, la plupart du temps, les choses se font de manière empirique, ce qui pénalise, de fait, les talents discrets ou les invisibles clefs. 

Les talents connus et choyés sont trop souvent ceux dont le talent ne souffre aucune objection. C’est le consensus qui l’emporte, mais aussi le sens politique, incluant l’art de faire-savoir. 

De même, peu de plans de successions sont mis en place. Cela pose en creux le rôle des ressources humaines. Comment expliquer cette non-coopération entre les opérationnels et les RH pour développer une vraie politique RH qui ne sacrifie pas le talent de l’un au profit de l’autre ? Comment assurer aux plus vulnérables qu’ils ne seront pas lésés et qu’ils peuvent faire confiance à l’entreprise dans laquelle ils sont engagés jour après jour ? 

Comme évoqué précédemment, nombreux sont les salariés à pointer du doigt une défaillance de la fonction ressources humaines, en dépit de leur exposition en première ligne pendant la crise. Ce qui est admis est leur sur-sollicitation opérationnelle et non leur rôle stratégique. Les RH restent, même en de telles circonstances, le bras armé de la finance, du digital, de la transformation et, désormais, dans certaines entreprises, du juridique. L’âge d’or de la fonction ne semble jamais à l’ordre du jour. 

5

Dirigeants 

Quant aux dirigeants, les qualités les plus souvent plébiscitées méritent l’attention de tous. 

Rester humain est une attente qui revient souvent dans les réflexions. Comment rester sensible et attentif aux individus dans une organisation quand la pression ne cesse d’augmenter ? Comment distinguer l’urgent de l’important, l’essentiel du superflu, quand autant d’injonctions paradoxales plongent le collectif dans le brouillard ? 

Observer l’esprit ouvert pour gouverner avec lucidité est une autre attente fondamentale. Et cela remet au cœur la question du courage du collectif, en particulier celui du comité exécutif, qui a trop souvent tendance à s’enfermer dans la pensée de groupe. 

Écouter est une valeur comportementale d’importance ; l’enjeu est de décloisonner l’écoute du cercle intime du dirigeant pour l’amener à reprendre contact avec l’entreprise et réussir ainsi à identifier les signaux faibles. C’est également réduire le risque d’être soumis à la censure des proches qui peuvent mettre en œuvre un filtre excessif, empreint de déni et/ou de peur. C’est une meilleure assurance de s’extraire, par exemple, des conflits d’intérêts des membres de l’équipe de direction. 

Avoir une vision est un pré-requis souvent manquant et ce dernier point est un facteur contre-intuitif à la fonction. Comment se fait-il que des dirigeants soient incapables de définir spontanément la raison d’être de leur entreprise ? Pourquoi tant de dirigeants ne savent pas déployer une vision tel un rempart contre les incertitudes et les menaces du marché ? Est-ce un manque de dialogue, de travail, d’exigence, de collectif ? 

La culture de l’exécution est un autre point clef qui revient souvent, soit cette incapacité à traduire la vision en action. Est-ce parce que souvent la vision est manquante ? Est-ce un défaut d’alignement ? Ou alors est-ce la faiblesse de la responsabilisation qui est en cause ? À l’évidence, la réponse à cet enjeu ne peut être que collective. 

L’humilité est non seulement attendue, mais questionnée. Est-ce possible d’être un dirigent puissant et vulnérable, au point d’assumer le cours des choses avec humilité ? Cela donne à réfléchir sur la notion de puissance et de pouvoir car il semble que cette qualité soit la plus difficile à trouver chez les dirigeants. 

Le courage est un sujet qui fait beaucoup parler, alors même qu’il est trop souvent absent des entreprises. La faute à qui ? Au jeu politique, aux conflits d’intérêts, aux ambitions individuelles, aux ego surdimensionnés, à la culture pyramidale, à la peur de perdre quelque chose, à la faiblesse du collectif ? Comment dépasser le courage comme un thème de philosophie favori pour le faire entrer dans la réalité de l’entreprise ? Comment donner aux collaborateurs la force morale nécessaire pour "pratiquer le courage sans excès, mais avec endurance" pour reprendre l’expression de Cynthia Fleury dans "La fin du courage" ? 

Enfin, la capacité à prendre des risques est une aptitude qui change tout en termes de vision, d’exécution et de courage. Cette dimension oblige à confronter le rapport à l’échec de l’entreprise, la capacité de dire et d’assumer le réel. C’est une mise en abîme mentale qui suppose d’être à l’aise dans l’inconfort qui trouve sa source dans de multiples circonstances telle que l’incertitude et la volatilité.

Nous avons toutes les clefs pour transformer le travail sur le fond. Nous devons juste le décider avec détermination, discipline et courage.

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Voilà de nouvelles confidences qui témoignent de la difficulté à résoudre l’équation du travail et de sa transformation. 

La transformation et le travail, voilà deux sujets sérieux qui posent débat. 

La gouvernance tour poursuit son chemin… 

Merci à ceux d’hier, d’aujourd’hui et de demain !

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