Gouvernance tour
50 nuances de fractures (IV)
Publications — il y a 2 années
2021 a été une année curieuse, habitée par le doute et le besoin de sens, un sens presque primaire pour apaiser le fracas d’une inquiétude qui agite les âmes de part en part.
Flou artistique
Le travail n’a eu de cesse de murmurer quelque chose, en s’arrêtant pour certains ou en continuant pour d’autres ; mais de manière certaine, il a exprimé un besoin de sens dont l’une des expressions est la grande démission outre-Atlantique et la crise des vocations de notre côté du monde.
Pendant cette crise, les directions des ressources humaines ont été sur le pont, en première ligne comme on dit ; elles ont organisé le travail en état d’urgence sanitaire ; elles ont défini de nouvelles normes de fonctionnement et de de sécurité ; beaucoup disent qu’elles ont été sur le terrain, proche des salariés. Mais alors que s’est-il passé ? La crise des vocation est le voyant lumineux qui rend compte d’une urgence : des milliers de salariés ne supportaient plus du tout leur travail et ont choisi de le quitter ; cette réaction à un travail devenu urticant n’est que la partie immergée de l’iceberg. Actuellement, des milliers de travailleurs invisibles prennent le temps de réfléchir, de penser de manière méthodique et profonde leur rapport au travail pour préparer leur changement professionnel. Et, il n’est pas faux de dire que ce travail ne se fait pas ou alors si peu avec le concours des ressources humaines.
Après un épisode aussi déflagratoire que la crise sanitaire, les salariés dans leur grande majorité espéraient un grand chambardement dans les entreprises ; or, la question du télétravail a occupé tout l’espace, mais dès que le format ne répondait plus à une injonction sanitaire, les relations se sont crispées à nouveau car un grand nombre de dirigeants sont des convertis de fortune au télétravail ; ils n’y croient pas ; ils reconnaissent que le modèle a permis aux entreprises de fonctionner, mais ils préfèrent que les équipes soient là, au travail, par habitude, par dogme biaisé aussi certainement.
Ainsi, la déception est là et tourmente les esprits ; la question de la confiance n’est pas résolue ; de même que la question de la valeur travail n’a pas véritablement été adressée. L’entreprise se questionne avec ses atermoiements, tout remote, puis finalement non ; l’hybridation du travail gagne avec une formule proche du deux à trois jours de présence au bureau. Le flex office prospère et vient par ailleurs matérialiser le fait que tout le monde ne se retrouvera plus au bureau en même temps.
Sauf que la question de fond reste sans réponse : quelle est la valeur de mon travail ? Mais encore : quelle valeur l’entreprise donne-t-elle à mon travail ? Et quel sens le travail a-t-il dans ma vie ?
Changer le travail
Il va falloir répondre impérativement à cette question, en même temps que le reste : comment accompagner le travail dans un contexte de mutation quasi quantique du travail, non pas demain, mais après-demain.
Penser le travail ne peut plus être une question de court terme. Cela ne peut plus être un impensé subsidiaire. Les directions des ressources humaines doivent plus que jamais embrasser une dimension stratégique avec une véritable mission de prospective pour comprendre non seulement comment organiser au mieux l’entreprise de façon à valoriser de manière optimale les compétences des équipes, mais également comment créer un écosystème apprenant pour que les collaborateurs deviennent intelligemment acteurs de leur propre développement.
Il ne s’agit pas seulement de créer une « Université d’été » où ponctuellement certains salariés choisis se retrouvent pour partager des notions stratégiques et managériales avec le sentiment d’être reconnus pour leur contribution au développement de l’entreprise. Il s’agit de faire un « reset » général de la fonction pour la mettre au service de l’humain, en mettant l’employabilité au cœur du réacteur de la machine humaine.
Et cela ne peut se faire que si les ressources humaines se sentent partenaires des autres directions opérationnelles, non pas en répondant de manière descendante aux besoins exprimés, mais en anticipant les besoins futurs qui seront de plus en plus complexes, dans un marché en tension qui sera plus pénurique que jamais, en raison du décalage de plus en plus grand entre les métiers détruits, les métiers en transformation radicale, et l’évolution plus lente des compétences de milliers de salariés qui ne sauront pas se redéployer en un claquement de doigts.
Le défi à venir des ressources humaines est de mener une véritable révolution de l’état d’esprit des collaborateurs. Elles devront trouver la bonne équation pour que chacun apprenne à se réinventer quasi instantanément.
Il s’agira également d’adresser de manière plus sérieuse et professionnelle la question des talents.
Intelligence humaine
Depuis quelques années, le sujet des intelligences multiples, des adultes à haut potentiel intellectuel et/ou émotionnel et des hypersensibles s’ancrent dans le débat public ; le sujet est de moins en moins tabou, même s’il est en réalité mal appréhendé par un grand nombre de personnes, incluant la sphère de l’entreprise et notamment des ressources humaines qui ignorent, très souvent, purement et simplement le sujet.
Seulement, au cours des prochaines années, la guerre des innovations ne fera pas de quartier ; elle sera sans pitié et exigera des entreprises qu’elles capitalisent sur tous les meilleurs talents de leur organisation afin d’optimiser le temps qui ne cesse de se rétrécir et surtout de donner une chance à l’imagination de produire des transformations remarquables et qui feront une différence sur le marché.
Le rôle des ressources humaines ne sera plus seulement de penser l’entreprise au présent, mais de penser à sa durabilité future. Elles devront acter que l’égalité en matière d’intelligence est une politesse inutile et surtout erronée ; elles devront construire des parcours spécifiques pour recruter et fidéliser les meilleurs talents du marché adaptés à la mission de leur entreprise ; elles devront construire un écosystème d’entrainement pour que les uns nourrissent les autres ; elles devront conceptualiser l’intelligence collective sous forme de force motrice pour ne pas se laisser déclasser par une concurrence créative et féroce.
Le monde sera de plus en plus global, de plus en plus brutal et rien ne saura arrêter ce mouvement. Les ressources humaines seront sur un sentier de guerre pour préparer les esprits à mener bataille en permanence, pour apprendre au plus grand nombre à utiliser sa force mentale afin de se protéger d’un monde métallique, sans se sentir couper les ailes.
Les ressources humaines vont entrer dans une ère de guerre de la cognition. Il y a donc urgence à réinventer au plus vite ce métier, en structurant une gouvernance stratégique et humaine efficace et agile pour diriger des entreprises qui seront sans cesse confronter à des fractures systémiques.
La Cabrik continue d'observer à vif le monde du travail et ses aspérités avec le désir féroce de trouver des raisons d'espérer.
En 2002, la gouvernance tour reprend son chemin pour aller à la rencontre de dirigeants classiques ou iconoclastes dans des entreprises de toute taille et dans tous les secteurs d'activité.
Merci aux grands témoins d’hier, d’aujourd’hui et de demain !