Gouvernance tour
50 nuances de travail (I)
Publications — il y a 5 années
Temps de lecture: 3 minutes
"Notre gouvernance dit qu’on se cherche." Cette réflexion illustre à elle-seule l’esprit des échanges de la gouvernance tour.
Le monde est flou, les valeurs sont hésitantes ; quoi protéger, quoi abandonner, quoi redéfinir ? Comment trouver les bons repères pour diriger dans un monde global où les frontières économiques ne sont plus seulement voisines, mais au coeur du quotidien ?
La complexité de l’équation demande du courage, mais pas seulement.
Leadership
"Notre entreprise a peur du leadership" : un aveu baroque à l’ère du leadership précisément. Une injonction paradoxale consciente ou inconsciente qui nourrit l’errance du quotidien, mais surtout la faiblesse du collectif. Comment devenir fort quand on a peur d’activer sa puissance ? Un grand nombre d’entreprises se noient dans un océan de projets pour entretenir l’illusion que la bonne trajectoire n’est pas loin. Elles s’étourdissent pour éloigner la peur ; elle tentent d’éloigner le brouhaha du vrai questionnement, celui qui oblige à interroger sans cesse l’ordre établi pour trouver les réponses, des bonnes réponses, sachant que la réponse absolue n’existe plus. La vérité de l’instant est relative et épouse une durée de vie limitée. Perturbant n’est-ce pas ?
Certaines entreprises font un travail de fond qui restaure la fierté ; les équipes travaillent alors avec une grande intégrité intellectuelle et acceptent leur vulnérabilité pour dériver ensemble, puis amarrer enfin le voilier après un long voyage. Et, cette étape du collectif est un autre enjeu de l’entreprise qui se laisse par trop souvent affaiblir par les ambitions personnelles incarnées par des luttes de pouvoir ou le choc des ego.
Disruption
Transformer vers la rupture suppose une vision, une focalisation, et en même temps une capacité de dispersion intellectuelle pour bâtir des hypothèses, les tester, les confirmer ou les invalider.
La disruption est devenu un mot-valise, mais c’est une discipline constante, c’est le "think different" cher à Apple qui permet de laisser jaillir le besoin du marché avant sa conscience. Disrupter, c’est un art. Il n’y a qu’à regarder Elon Musk que beaucoup aiment railler car il est singulier et se fout de la critique mainstream. Il rêve fou et ambitionne loin, mais surtout il pose son esprit là on personne ne va. C’est un génie. Alors tout le monde ne peut pas être Elon Musk, Steve Jobs, etc., mais les entreprises peuvent apprendre à développer une pensée originale et cohérente pour accoucher d’une vision et surtout fabriquer du sens pour embarquer les équipes.
Entraîner l’engagement collectif est une autre discipline car le manque ou la perte de repères percute la cohésion et détruit la motivation qui décline inexorablement et souvent sans bruit.
Mais surtout, transformer, c’est choisir ; c’est se résoudre à abandonner une multitude de projets pour se concentrer sur l’essentiel ; c’est privilégier l’impact majeur plutôt que la multitude mineure. C’est cesser de mettre en branle les organisations pour se rassurer.
Eviter ces écueils devrait être simple et pourtant…
Transformation
Le consensus de l’impossibilité de l'immobilisme est établi : "c’est compliqué de ne pas se transformer" disent-ils. Mais, en même temps, l’équilibre reste une préoccupation. Comment protéger l’existant, tout en imaginant l’avenir ? D’autres encore parlent d’intemporalité ; oui, comment être tendance, sans être à la mode pour éviter d’être démodé ?
Ces questions défient l’humilité ; celle d’accepter de se tromper, de chercher sans trouver, de trouver dans la solitude et d’assumer l’avant-gardisme de son intuition.
Et toujours le client au centre ; enfin, il y a centre et centre. Le client est dans tous les esprits car sans eux pas d’entreprises, mais qu’est-ce que servir le client ? Qu’est-ce qu’une bonne expérience client ? Comment le fidéliser ? Comment se différencier ?
Processus
Libérer les intelligences devient une injonction naturelle. Il n’est pas rare d’entendre : "Nos processus ont plus de poids que les neurones." Un constat tragique qui témoigne du renoncement à l’exigence du quotidien : la discipline de la réflexion, du débat, de l’humilité, de l’audace, des choix, etc. Cela suppose un vraie assurance d’équipe pour oser renoncer à la pensée de groupe, cette pensée qui anesthésie la dissidence pour lisser les esprits et enlever toute sa singularité et sa force au collectif. Quand la tentation guette, avoir recours à la cohérence est un moyen de faire bouclier à la facilité qui parfois n’est que le reflet de la paresse collective.
Au-delà de casser les silos, libérer le génie humain, c’est d’abord et avant tout, libérer les esprits. C’est laisser une chance au jaillissement singulier, sans lui demander de rentrer dans le rang ; c’est s’immerger dans un ailleurs possible.
Simplification
La simplification est un voyage ; c’est une réflexion permanente pour définir les choses d’une manière puissante, mais facilement appréhendable. La simplification a quelque chose d’intuitif ; c’est une immersion dans l’intelligence et dans la confiance pour inventer une nouvelle manière d’être. C’est le comportement qui change sans effort, tout seul, parce que l’évidence est intelligible.
La diversité est un facilitateur de confrontations abrasives. Les réflexes sont différents, les références culturelles sont variées et nourrissent une pluralité d’hypothèses dont l’aboutissement peut-être l'idée qui n’aurait pas pu naître, sans ce bouillon de culture.
Cesser le culte du management pour que les âmes d’expert se sentent épanouies d’en être. Mettre les personnes au bon poste, c’est poser les conditions d’un équilibre porteur du meilleur de chacun. C’est éviter les décisions dictées par l’inconfort qui peuvent mettre à mal tout un collectif.
Potentiel
L’humain reste la clef de l’équation. Le vrai enjeu du travail se résume dans cette phrase : "Nous devons travailler l’employabilité des équipes." Un nombre non négligeable d’entreprises murmurent qu’il y a un problème humain qui diffracte le leadership collectif et affaiblit l’entreprise sur la scène économique ; prendre conscience de la valeur de l’humain et encore plus des talents est un impératif ; régler enfin son compte à une incompétence consciente ou inconsciente pour se donner les moyens de définir les talents prioritaires à fidéliser est une sage résolution.
Tous les salariés ont les mêmes droits, mais le talent n’est pas égal ; donc, la valeur contributive de chaque personne doit être mise en perspective avec des enjeux stratégiques pour identifier le cycle de vie du talent : intemporel, en voie d’obsolescence, tendance et à venir.
Chacun doit tenir compte du nouvel équilibre homme-machine qui oblige chaque personne à découvrir et explorer son potentiel singulier. Chacun doit trouver un équilibre hard-soft skills pour gagner en agilité dans ce monde qui vient.
La transformation et le travail : deux sujets qui posent débat ; des chuchotements qui témoignent de la difficulté de résoudre l’équation de la transformation à visage multiple qui défie chaque acteur : stratégie, économie, social, cognitif, ontologie = ?
La "gouvernance tour" poursuit son voyage... Merci aux grands témoins d'hier, d'aujourd'hui et de demain !