VivaTech
VivaTech : l'âge de maturité ?
Édito — il y a 1 année
Let's talk about tech.
Tech as usual
Jusqu’à aujourd’hui, j’étais une inconditionnelle de VivaTech. C’était pour moi un lieu incroyable d’inspiration, de génie et de folie. Les premières éditions ont créé un engouement dingue, au point de déclencher une petite fierté française : pour une fois, la France était « the place to be » pour parler tech. La parole entrepreneuriale était sacrée ; les entrepreneurs qui changent le monde nous donnaient un seul conseil : « Lève-toi et entreprends ! », pas seulement pour une idée, mais parce que le désir de changer les règles du jeu est là. Ils invoquaient l’esprit « game changer ».
Depuis, la covid est passée par-là et la folie s’est égarée, même s'il y a encore quelques grands moments. On y parle toujours digitalisation du monde, mais en plus on la voit, partout, dans tous les secteurs, jusqu’à celui des EPAHD. On y voit des robots autonomes, de la voiture, jusqu’au robot-chien, en passant par le cloud et ses multiples fonctionnalités. Ces innovations sont au service du client et de l’expérience. Et, depuis la crise, on y parle aussi beaucoup travail. Le « futur of work » est une grande préoccupation. Idem pour l’ESG, en particulier le sustainability.
D’une manière générale, on peut dire que tout nous prépare à vivre mieux la prochaine pandémie ou le prochain confinement. En effet, le monde virtuel s’est matérialisé à une vitesse assez impressionnante, sous l’impulsion de Facebook avec le Metavers dont beaucoup se gaussaient l’année dernière, alors qu’il est en majesté cette année dans beaucoup d’univers métiers et que le potentiel économique de ce nouveau monde se compte en trillions de dollars.
Mais alors, qu’est-ce qui cloche ? Peut-être est-ce un trou d’air qui s’explique par une séquence dominée par la « tech as usual » ? Nous nous sommes habitués à la plateformisation de l'économie et les innovations annoncées les années passées se concrétisent donc la surprise n’est plus au rendez-vous ; peut-être est-ce une pointe de déception face à des idées surinvesties qui créent finalement un impact modéré ? Peut-être est-ce le sentiment que l’énergie et l’argent investis dans toutes ces start-ups accompagnent finalement très, voire trop modérément la transformation attendue des grands groupes ? Peut-être aussi que l’urgence du changement s’est trop intensifiée et offre une perspective nouvelle à ce foisonnement dont les effets tardent ?
Un écosystème inégal
En attendant, les GAFA dominent et sont une force tranquille qui n’a plus rien à prouver, sinon de continuer d’innover avec un coup d’avance. Meta est au centre de l’attention avec la promesse d’un monde virtuel techniquement maîtrisé, mais dont les effets sur les liens humains n’ont pas été anticipés ; Google est magistral de sa puissance en termes d’intelligence artificielle. Amazon reste le prince du cloud talonné par les autres qui veulent une part du gâteau.
J’ai presqu’envie de dire que l’Europe a déjà perdu cette bataille-là. Le politique s’agite et nous parle privacy et souveraineté, mais la réalité est cruelle : les entreprises sont pragmatiques et travaillent avec les professionnels, ceux qui inventent l’avenir avec une vision avant-gardiste de la technologie. La guerre est à bataille inégale ; nous pourrions bien parler de David contre Goliath, mais il nous manque l’esprit pionnier pour compenser notre retard.
D’ailleurs, la trajectoire des grands groupes est fascinante de vérité ; des millions plus tard, qu’est-ce qui a changé ? Beaucoup de grands groupes ont embrassé leur avenir, en accueillant l’innovation incarnée par les start-ups les bras grands ouverts. Mais quelles étaient les attentes ? Contourner leur propre bureaucratie ? Élargir le spectre de l’idéation ? Garder un oeil sur l’outsider qui pourrait les disrupter ? Aller plus vite ? Quoi donc ?
Parce que finalement, le changement est lent et surtout il y a comme une étrangeté : voilà de grands acteurs institutionnels qui se ruent sur le digital, en parlant d’expérience client alors que les fondements élémentaires de leur métier ne sont pas satisfaits. Il y a comme un malentendu ; le digital n’annule pas la mediocrité. Quand le minimum requis n’est pas au rendez-vous, le digital peut encore aggraver les choses, tout simplement parce que ce qui fonctionne avec le digital, c’est le cheminent réflexif pour simplifier une expérience dans l’espoir de la sublimer. Seulement, quand le modèle d’excellence expérientielle n’est pas compris, le digital ne peut pas venir au secours de cette lacune car l’effort est d’abord intellectuel avant de devenir technique, pour ensuite se transformer en quelque chose d’autre qui créera de la valeur. L’excellence technique n’est pas la roue de secours d’une faiblesse d’exécution générale.
Et que dire de l’obsession impériale pour les levées de fonds des start-ups - et des médias -, au détriment du génie sublime de la sueur et de l’imagination ? Comme si seule la traction financière comptait alors que l’idée n’a même pas encore atteint sa maturité en termes d’impact et que souvent la sublimation de la créativité vient des chemins de traverse qui dialoguent avec l’adversité.
Une exception française
Parmi les grands groupes français, un seul acteur sort véritablement du lot, et ce, de manière impressionnante : LVMH.
Il n’est au fond pas anodin que le Groupe vienne d’intégrer le top 10 des dix meilleures marques mondiales, avec par ailleurs un niveau de valorisation remarquable. LVMH a réussi à trouver un équilibre entre la tradition et la modernité ; c’est une marque en mouvement et de son temps avec des standards élevés. C’est une entreprise qui maîtrise son métier de base, mais qui recherche, en permanence, la manière d’améliorer les choses, et l’organisation en archipels de maisons aident à faire des essais pour identifier ce qui est pertinent, de ce qui l’est moins. Sans doute que le Groupe a réussi ce virage, en partie grâce à la vision de Ian Rogers, ex-Chief of Digital Officer, qui a su accompagner l’entreprise dans le digital, en conservant la singularité du Groupe, et sans en galvauder le positionnement.
Le digital, ce sont des outils, mais surtout une culture, une démarche et un état d’esprit qui se transforment en expérience. Et clairement, Bernard Arnault sait investir dans la créativité, dans les talents et dans le travail et cela fonctionne. Pourquoi ? Sans doute l’homme a-t-il une vison charpentée du luxe et des affaires qui lui a permis de bâtir un empire extrêmement cohérent avec une discipline non-négociable ?
Toujours est-il que le stand du Groupe est à l’image de son leadership : créatif, accueillant, expérientiel et ouvert. L’innovation y est constante, jusqu’à l’open innovation matérialisée notamment par la Maison des Startups et LVMH Prize, sans parler des collaborations spécifiques et inédites.
La réussite de la transition digitale de LVMH mériterait d’être étudiée par un grand nombre d’autres groupes car elle est pleine d’enseignements. Est-ce à dire qu’il n’y a pas de bureaucratie chez LVMH ? Rien n’est moins sûr, mais au moins, elle n’empêche pas l’énergie de s’exprimer pour innover.
Alors il faut espérer que la prochaine édition de VivaTech sera une nouvelle injonction à entreprendre car même si l’innovation reste en marche, j’attends avec une grande impatience d’entendre à nouveau : « Lève-toi et marche ! »
Nicole Degbo
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La Cabrik est une fabrik de gouvernance qui accompagne les transformations pour relier l'économie à l'humain et est spécialiste des situations de crise de gouvernance.