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Gouvernance - Entropie - Crise - Courage - Confiance - Erreur - Echec - Dirigeants - Cité de la réussite -

Gouvernance

Réparer l’entropie 


Édito — il y a 4 mois

❛Je l’espère et je le crois, je le crois parce que je l’espère.❜ Léon Blum

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Une errance de gouvernance 

L’état mental des entreprises est assez préoccupant. Un grand nombre de dirigeants sont un peu déroutés par la démission mentale qui grandit chez un grand nombre de salariés. Un grand nombre de salariés sont las et circonspects face à l’impression que personne n’a de réponses convaincantes à apporter aux multiples crises que nous rencontrons. 

La crise sanitaire devait signer le monde d’après ; l’Ukraine achève de déstabiliser le monde et en particulier les repères européens dont on pensait qu’ils ne bougeraient plus ou si peu. Or, nous produisons collectivement beaucoup de bruits, mais peu de réponses construites et concrètes. Peu de discours montrent que les uns ou les autres sont conscients de la réalité des uns et des autres. Et pendant ce temps, le monde continue de tourner et le simple fait de prendre du recul montre à quel point, aux quatre coins du monde, l’équation n’est pas simple. 

La vie politique est chahutée dans de plus en plus de démocraties. sans parler des dictatures. La confiance vis-à-vis des politiques est manquante car les peuples n’ont pas l’impression que leur vie s’apaise. Alors le poids de la responsabilité des entreprises pèse de plus en plus ; elles doivent apporter des réponses et participer de manière plus prégnante au projet de refaire le monde. Pourquoi ? Elles sont au premier plan et vivent de manière fracassante les mutations du monde. La disruption est présente et menace divers secteurs. Et alors ? Et bien cela veut dire que dans quelques années, des milliers, sinon des millions d’entreprises seront rayées de la carte et les emplois avec. Que ferons-nous alors de ce nouveau chômage de masse qui sera en concurrence exponentielle avec les robots ? 

Le changement est permanent, sans pitié et il va bien falloir que chacun se fasse à cette idée. Les dirigeants auront à l’évidence un rôle de pédagogie plus important à endosser. Elles devront, avec le concours des ressources humaines, encourager les salariés à s’éduquer, à comprendre les impacts des transformations sur leur métier et se former en conséquence. Il n’y a pas d’autre alternative, mais avant, il faudra décélérer pour comprendre cette réalité protéiforme ; pas intellectuellement, mais humainement ; pas avec des concepts, mais de manière concrète. Les gens ont besoin de réponses et de savoir que ceux qui dirigent le monde ont un cap et savent où ils ont vont, avec le collectif. 

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Des crises 

Cette errance de gouvernance dure depuis longtemps, à bas bruit et produit mécaniquement de l’entropie, c’est-à-dire une dynamique sérielle de micro-problèmes qui deviennent des macro-problèmes, au point d’impacter durablement la structure de gouvernance de l’entreprise ou de mettre en lumière ses vulnérabilités, voire ses défaillances. 

Il n’en reste pas moins qu’actuellement, nous cumulons ; nous triangulons les problèmes. Cela a démarré par une crise du dialogue matérialisée par un dialogue de sourd et la cristallisation des corps sociaux dans l’entreprise, donnant ainsi le sentiment que l’entreprise est divisée en systèmes d’intérêts antagonistes. 

Depuis quelques années, les salariés vivent eux-même des crises de différentes natures : ennui, épuisement, sens. Et aujourd’hui, la conjonction de ces états sont la source d’une extraordinaire vulnérabilité des entreprises qui ont, en leur sein, des milliers de collaborateurs en-dedans - en dehors.

Et voilà comment la crise de l’engagement qui était diffuse depuis plusieurs années se cristallise en quelque chose d’autre, de plus pernicieux, sinon dangereux, qu’on appelle « grande démission » aux Etats-Unis - au regard de son caractère massif -, mais « attrition » en France. Et ce nouvel état de désengagement ou de démission mentale est extraordinairement difficile à manager. Les symptômes sont visibles dans la pratique du télétravail qui jette une lumière crue sur les affres du travail. Mais est-ce le travail qui est accusé ou le sytème ? Le système managérial, le sytème de gouvernance avec des règles du jeu peu lisibles pour une majorité de travailleurs ? 

La vérité est qu’il va nous falloir poser les bonnes questions pour définir le bon diagnostic car la tendance actuelle peut nous emmener dans une mauvaise direction si nous pensons, par exemple, de manière simpliste que la nouvelle génération ne veut plus travailler. Peut-être est-ce seulement le tocsin de sacrifices insensés ? Peut-être que pour certains, l’idée de "perdre" leur vie à travailler, n’est tout simplement pas la définition de réussir sa vie ? Peut-être que nous assistons à une modification des plaques tectoniques du travail pour obliger l’écosystème tout entier à se redéfinir ?  

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Reprendre courage  

Mais peut-être que pour commencer, chacun doit consentir à quelque chose pour faire un pas vers l’autre ? Et peut-être que c’est aux dirigeants de commencer ? Peut-être que le monde politique et économique gagnerait à oser exprimer qu’ils ont « foiré » ? Non pas sur tout, mais sur certains sujets, au hasard, l’humain ou même la stratégie ? Ce sont des erreurs de nomination, l’absence ou le non-courage managérial, une panne d’inspiration et de vision ou encore une errance de diagnostics qui produit inévitablement des mauvaises décisions ? 

On se souvient de Barack Obama qui, en 2015, avoue une erreur en ces termes : « J’ai foiré. J’en prends la responsabilité et nous allons faire en sorte de régler le problème pour être sûrs que cela ne se reproduira pas » Il a par ailleurs reconnu qu’après avoir fait campagne sur le changement, il ne pouvait donner l’impression d’appliquer « deux poids et deux mesures, pour les puissants d’un côté, et de l’autre, pour les gens ordinaires qui travaillent tous les jours et qui payent leurs impôts. » Nous sommes tout de même très loin du « Nous n’avons pas échoué, mais cela n’a pas marché » d’Emmanuel Macron.

Nous vivons une crise de confiance quasi ontologique qui exige que les plus forts fendent l’armure, en osant reconnaître leurs erreurs pour repartir à 0, mettre fin au scepticisme et reconstruire les fondements d’une nouvelle relation de confiance. 

Les gens sont épuisés qu’on leur raconte des histoires, même si beaucoup de gens se racontent eux-mêmes leurs propres histoires. Sauf que le devoir d’exemplarité exige que les patrons commencent parce que cela aurait plus d’impact. Cela laisserait alors à supposer que les patrons arrêtent de se raconter des histoires ; c’est dur, mais c’est possible de le faire ; et cela ne signifierait pas que l’intelligence ou la légitimité serait remis en cause, au contraire. Cela serait un exercice de leadership absolu, de force puissante, vulnérable, mais profondément humaine ; soit l’exercice d’un pouvoir résilient et humble qui oserait assumer à la face de ses obligés, voire de ses contempteurs, qu’il n’a pas peur de reconnaître et d’assumer ses erreurs. Je crois que le monde a besoin de ça, que les entreprises ont besoin de cela pour prendre le nouveau chemin d’un dialogue nourri entre « hommes d’honneur ». 

Et ce serait l’opportunité de commencer par le commencement : un débat ouvert, sans totem, ni tabou sur la juste répartition non pas de la valeur pour commencer, mais de la confiance, du pouvoir et du contrôle.

 

Nicole Degbo

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La Cabrik est une fabrik de gouvernance stratégique et humaine qui accompagne les transformations pour relier l'économie à l'humain et est spécialiste des situations de crise de gouvernance.

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Il y a trois sortes d'hommes : les vivants, les morts, et ceux qui vont sur la mer.

Aristote