Le monde en 2040
Réinventer le M&A
Édito — il y a 2 années
The winner takes it all.
Réflexe pavlovien
Le M&A connaît une santé extraordinaire. On aurait pu penser que la crise sanitaire augurerait une forme de prudence ; au contraire, le marché a été pris d’une certaine frénésie ; même les start-up s’y mettent. L’année 2021 s’illustre par des chiffres qui donnent le tournis : 12 000 deals, un trilliard de dollars de cash dépensé par les fonds d’investissement, avec notamment une vingtaine de deals à plus de 10 milliards de dollars dont Engie, Thalès, etc. Et clairement, « le private equity est devenu un catalyseur structurel du M & A, qu'il s'agisse des rachats auprès d'industriels ou de reventes de fonds à fonds » exprimait récemment un associé de Rothschild. Les fonds vont jusqu'à pénétrer des secteurs règlementés tels que la banque et l’assurance.
Et, il y a fort à parier que cette tendance va non seulement se poursuivre, mais se renforcer avec les pressions liées aux enjeux de transformation. Tous les secteurs sont concernés ; de fait, la plupart des entreprises sont confrontées à une réflexion de fond quant à la définition d’un nouveau modèle. Chacun peut entendre le marché balbutier de ses hésitations, de ses inquiétudes, de ses doutes, et parfois de son désarroi.
Le M&A apparait alors facilement comme une solution plus simple pour juguler la faiblesse de l’imagination et la pression du temps. Ceux qui en ont les moyens se livrent une vraie bagarre de marché pour acquérir une innovation inédite, étouffer un concurrent, gagner du temps et aller plus vite, accéder à de nouveaux marchés ou même réaliser une opération d’image pour faire évoluer, voire changer le positionnement de marché.
C’est un marché amoral où seule la capacité de financement compte ; c’est un marché où les enjeux financiers sont gigantesques avec différentes parties prenantes autour de la table : les conseils, les avocats, les banques, les fonds d’investissement, les activistes, etc. Et au bout du compte, la viabilité réelle, c’est-à-dire dans le temps, de l’opération n’a que peu d’importance. Ce n’est pas le sujet.
Ce qui compte est l’embellie faciale et tant pis pour l’espérance de vie véritable de l’opération, la réduction inévitable des effectifs ou encore la vente à la découpe de certaines activités ; c’est le tour de taille qui nourrit la prédation. Le M&A est une activité qui est favorable aux réflexes pavloviens.
Seulement, à ce rythme-là, il est fort à parier que dans près de 5 ans, une embolie est à prévoir.
Point de bascule
Il est peu probable que tout change, sauf le métier de M&A. Introduire vaguement quelques critères ESG ne sera pas suffisant pour créer un impact décisif dans la manière de conduire les opérations M&A.
Le secteur devrait idéalement interroger et définir une raison d’être stratégique pour accompagner mieux les transformations du marché.
La croissance exponentielle des opérations va confiner à une forme d’économie d’abondance, jusqu’au point de bascule ; viendra un moment où les entreprises ne trouveront plus de sens à ces stratégies de croissance externe. Prenons le cas d’Engie/Suez, de M6/TF1 ou encore le projet avorté d’Aon/Willis Towers, à part en faire des géants, quel est le sens fondamental de ces projets ? Est-ce vraiment ce qui va leur permettre d’augmenter leur leadership de marché ? Est-ce une stratégie suffisamment solide pour empêcher toute disruption ?
Dans la série « Suits », plus d’une fois, on voit comment Harvey Specter, avocat et personnage principal, cherche des cibles pour réaliser des opérations de fusions-acquisitions qui ont du sens, pour sortir certains de ses clients d’une impasse. Et la taille est rarement un des arguments principal. Il ne s’agit pas de dire que toutes les opérations sont insensées, mais de réfléchir à la manière dont elles pourraient créer plus de valeur dans le temps. Il y a trop d’échecs a posteriori passés sous silence ; le pire étant que finalement l’opération soit réductible à une addition de marques et/ou l’acquisition d’un portefeuille. Ce qui est en jeu est la valeur immédiate vs. le retour différé des opérations M&A.
Peut-être le temps est-il venu de questionner le rapport au monde du M&A ? Comment capitaliser autrement sur la richesse des données ? Comment l’expertise financière, sectorielle et métier combinée aux technologies pourrait-elle permettre de modéliser des avenirs potentiels avec d’autres impératifs que la logique primaire ? Nous devons intégrer le fait que beaucoup des acteurs qui redéfinissent les règles du jeu, l’ont fait et le font, sans être des géants en termes de taille. Ce sont des entreprises qui ont construit une puissance financière écrasante avec peu d’effectifs, mais avec une politique de talents assumée pour exécuter une politique d’innovation exigeante et nerveuse, en cohérence avec l’ambition claire d’avoir un impact.
La complexité du monde finira par faire évoluer le devoir de conseil et c’est ce qui risque de distinguer les acteurs de M&A : les conservateurs vs. les progressistes, les court-termistes vs. les long-termistes.
Responsabilité sociétale
Les acteurs de M&A devraient embrasser une responsabilité sociétale, en luttant contre l’obsolescence programmée d’un certain monde économique. L’empêcher serait vain, mais éviter la cascade de catastrophes prévisibles est un enjeu suffisamment sérieux pour y réfléchir.
Accompagner le financement de toutes ces opérations, alors que certaines entreprises seront, a priori, condamnées dans le temps ou en situation de déclin inexorable si aucun pivot n’est au programme, ne sera plus une solution.
Structurer une véritable politique ESG peut être un commencement, en particulier les volets environnement et social. Comment renforcer les politiques climat à travers les opérations de fusions-acquisitions ? Comment sensibiliser mieux les équipes aux enjeux du monde qui vient ? Cela ne passerait-il pas par un travail sur la diversité pour avoir des équipes variées et en capacité de partager une vision du monde complémentaire et singulièrement contemporaine ?
Le secteur est connu pour sa culture de mercenaire ; une culture masculine, assez homogène, à l’exception de certaines nouvelles sociétés d’investissements tels que Raise et Revaia. Or, c’est sans doute le moment de faire une véritable révolution culturelle pour accompagner les innovations nécessaires.
La covid a impulsé de force un mode de travail plus hybride, au moyen de la digitalisation de certaines pratiques (réunions, pitchbook, informations financières, etc.). C’est loin d’être suffisant ; sans doute faudra-t-il également casser les silos internes, encourager les discussions pour croiser les regards.
Il va falloir trouver un chemin vers la créativité prospective pour réinventer le M&A. Cela est à contre-courant de l’euphorie ambiante, mais c’est justement le meilleur moment pour challenger les pratiques du métier et être dans le peloton de tête (BNP Paribas, Lazard, Rothschild & Co) ne devrait exonérer personne d’oser penser contre soi-même.
Nicole Degbo
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La Cabrik est une fabrik de gouvernance stratégique et humaine qui accompagne les transformations pour relier l'économie à l'humain et est spécialiste des situations de crise de gouvernance.