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Gouvernance - Changement - Hards things - Décision - Action - Courage - Diagnostic -

Changement

Les choses difficiles

Édito — il y a 4 semaines

Pourquoi changer est-il si difficile ?

Le confinement aura offert à tous, entreprises et personnes, l’occasion de réfléchir sur ce qui est essentiel. 

Un peu à l’instar des résolutions de fin d’année, les uns et les autres se promettent un changement en grande pompe. 

Certains n’auront pas le choix car la "mort" guette ou la perspective d’une longue maladie oblige à sortir de la torpeur catatonique qui aurait dû s’inscrire à l’agenda. Les autres pensent qu’il n’y a pas le feu au lac ; ils pensent qu’ils ont le temps de se prendre en main et que l’urgence de la catastrophe est pour les autres. Et bien, ils se trompent et le réveil sera on ne peut plus brutal. 

Laissez-moi vous raconter ceci. Lorsque j’ai fondé La Cabrik, je suis partie d’un constat très simple : en France, nous avons le travail triste. 

Les patrons et les salariés sont trop souvent renvoyés dos à dos et un dialogue de sourd continue de nourrir les divisions. Par exemple, depuis le déconfinement, il n’est pas rare d’entendre parler du temps de travail. Certains voudraient travailler moins, en guise de travailler mieux. Sinon, le télétravail vampirise tout le débat de fond sur le travail, comme si parler de nos essentiels, de ce qui nous unit et nous désunit était trop difficile. 

Je reviens donc à la création de La Cabrik, je pensais que l’équation n’était pas si difficile. Après tout, la littérature sur le management, les maux du travail, jusqu’aux maladies du travail raconte de manière imperturbable le mal du travail. En dépit des sommes exponentielles engagées par les dirigeants pour créer des environnements de travail plus agréables et plus inspirants, le bonheur ne se fait pas. 

Mais alors qu’est-ce qui ne tourne pas rond ? 

En France, un grand nombre d’entreprises ont un problème de gouvernance. Pourquoi ? Parce que peu de dirigeants pensent que c’est un vrai sujet. Or, la gouvernance n’est pas accessoire, elle est essentielle. Elle permet de réfléchir aux fondations uniques de l’entreprise, dans le respect de sa singularité ; et ce faisant, elle donne les moyens aux dirigeants de bâtir un environnement où il fait bon travailler, pour de vrai. Ainsi, la gouvernance n’est pas réductible aux organes de pouvoir, à savoir l’articulation des pouvoirs entre le conseil d’administration et le comité exécutif et/ou de direction ; c’est plus large que cela et autrement essentiel. 

D’un autre côté, beaucoup de salariés se plaignent, de tout et de rien ; ils font un récit sans pitié du manque de sens au sein de leur entreprise et, finalement par ricochet, de leur travail. Ils fustigent la faillite managériale, le manque de courage, la politique des faux-semblants et du faire-savoir plutôt que du savoir-faire. 

Ils parlent d’une douleur sans fin. Mais le hic, c’est qu’ils sont trop peu à agir, trop peu à organiser les bases de leur propre changement. Ils se renseignent sans fin, tournent en rond et/ou choisissent trop souvent des programmes d’accompagnement "sexy", mais superficiels et pas chers ; ils choisissent le fun plutôt que le fond et finalement rien ne change. 

Pourquoi ? 

Pendant longtemps, j’ai pensé que les uns et les autres ne voulaient pas changer ; j’ai pensé que se plaindre, sans rien entreprendre n’est non seulement pas une stratégie, mais que c’est fondamentalement vain. 

Aujourd’hui, j’en viens à penser ceci : ils croient que le changement est pour les autres. Ils pensent qu’ils ont le temps d’attendre. Autrement dit, la majorité des gens n’ont pas conscience de ce qu’ils doivent changer. Ils ne savent pas faire leur propre diagnostic et n’ont même pas idée d’en avoir besoin : ILS NE SENTENT PAS CONCERNÉS. 

Comment est-ce possible ? 

Je pense tout simplement qu’en France, nous avons la culture de la critique, mais pas celle du diagnostic et encore moins celle de l’action. 

Nous aimons contempler les affres de nos vies, en espérant que quelque chose changera naturellement, sans rien faire, car pourquoi en serait-il autrement ? Et pendant ce temps, le temps passe et la rancœur gagne du terrain.  

Je viens de terminer "Hard Things" de Ben Horowitz ; ce livre est passionnant car il parle d’entrepreneuriat, mais pas seulement ; il parle de gouvernance, de ce qu’il est nécessaire, mais difficile de faire pour réussir à bâtir une entreprise à succès. Il parle de la lourde charge qui pèse sur les épaules de tout dirigeant animé par le goût de réussir une aventure collective, plutôt que de nourrir une ambition personnelle. Il parle de courage, d’humilité, de vulnérabilité. 

Il parle de mon métier ; il fait le récit pragmatique des bienfaits d’une bonne gouvernance. Il donne quelques clefs, mais il ne décortique pas la boîte noire de la gouvernance car ce n’est pas l’objet du livre. 

Aussi, c’est encourageant de lire que mon intuition est la bonne : la gouvernance est la clef. Il faut simplement que tous les protagonistes du travail - c’est-à-dire nous -, acceptent le principe de faire des choses difficiles, en commençant par remettre en cause leurs propres certitudes pour affronter la brutalité des faits : vous avez besoin d’aide pour devenir excellent. Ce à quoi vous pouvez répondre que ce n’est pas votre ambition. Mais alors, vous serez balayé(e) par plus féroce et plus excellent(e) que vous. Au niveau du business, un concurrent prendra votre place et, en tant que salarié, un meilleur collaborateur braquera vos rêves. Si vivre cette vie est ok pour vous, alors ok et ne changez rien. 

 

Nicole Degbo 

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Vous pouvez tromper quelques personnes tout le temps. Vous pouvez tromper tout le monde un certain temps. Mais vous ne pouvez tromper tout le monde tout le temps.

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