Emploi
L'emploi à tout prix
Édito — il y a 4 années
Renault, Whirlpool, Arjowiggins, GE, Ford, etc. ont un point commun : toujours la question de l’emploi est posée avant tout chose.
De fusion en fusion, de plans sociaux en plans sociaux, la seule question qui occupent les ondes est combien d’emplois vont être supprimés ? Cette question sonne comme un reproche. Elle cache en réalité une inquiétude, celle de l’État qui tremble de voir la courbe du chômage évoluer à la hausse et surtout celle des travailleurs qui ont peur pour leur travail.
En France, la fracture du chômage de masse dénature la question de l’emploi. Il y a bien entendu des entreprises dont l’honnêteté est discutable, sinon opposable, mais il y a également un grand nombre d’entreprises qui sont vulnérables à cause de l’économie, de leur gouvernance, de la compétition mondiale, parfois de la réglementation et désormais de la technologie. Cette fragilité insécurise le travail qui, par nature, offre une grande sécurité en France et se transforme en injonction : l’emploi à tout prix.
L’interprétation du réel
Chaque grande métamorphose de l’entreprise interroge le travailleur sur sa réalité : qu’est ce que je gagne ? Qu’est-ce que je perds ? Le problème est que les questionnements vont trop souvent dans le même sens ; le travailleur a quasi inéluctablement le sentiment qu’il sera le grand perdant de la manœuvre.
Il y a peu de vrais questionnements sur la réalité de l’entreprise. Peu d’acteurs, voire de commentateurs s’intéressent réellement aux causes racines de la fragilité. Il s’agit dans l’instant d’acter le moment critique et de sauver le plus grand nombre d’emplois.
Or, la préoccupation essentielle devrait être de comprendre l’origine de la fragilité de l’entreprise. La concurrence est souvent invoquée et, avec elle, la notion de compétitivité ; mais, il y a pour ainsi dire toujours une défaillance de la gouvernance : des questions qui ont été mal posées ou trop tard, des ressources mal employées, des délais de transaction et/ou de production trop longs, des abus de confiance, des problématiques sous-estimées et des problèmes temporisés.
Les entreprises en difficulté sont en état d’urgence et négligent souvent le travail fondamental et nécessaire pour mettre en place une gouvernance efficace.
Certaines situations mettraient sans doute en lumière que licencier n’est pas la bonne solution. En revanche, d’autres cas viendraient confirmer qu’un plan social est inévitable.
Il serait sain que l’écosystème arrive à analyser ces situations, sans hystériser le débat, et sans culpabiliser les parties prenantes, notamment en niant les contraintes du réel.
La peur du déclassement
Pendant ce temps et parce que le débat est biaisé, les travailleurs ont toujours peur de perdre. Ils se crispent sous l’effet des annonces et cherchent un moyen pour empêcher la dangereuse prophétie. Le travailleur part presque toujours du principe que perdre son travail est injuste, a fortiori si son engagement est sans faille.
En dépit du drame du chômage, le débat ne devrait pas être si binaire. Il n’y a pas nécessairement d’un côté l’entreprise méchante et, de l’autre, les salariés victimes. Il y a une réalité à analyser et à comprendre pour mettre en place le bon plan d’actions, jusqu’aux conséquences.
Nous devons collectivement évoluer sur le sens de perdre son travail car parfois le changement est en réalité une opportunité. Le premier réflexe est de penser aux responsabilités de la vie : famille, enfants, scolarité, santé, logement, etc.
Le premier réflexe est de se demander comment la vie va tenir sans la sécurité du travail ? Le sol semble comme se dérober sous les pieds et un mouvement de panique saisit les travailleurs qui imaginent un scénario catastrophe où le déclassement est en première ligne.
La peur est pour partie rationnelle car effectivement il y a une perte matérielle, en dépit du système d’indemnisation du chômage. Mais, il y a aussi un soutien social qui se met en place quand la situation change au point de déséquilibrer de manière significative le quotidien.
Cette angoisse se renforce avec l’idée que le regard des autres va changer ; le sentiment d’échec s’ajoute au sentiment d’injustice et ampute l’estime de soi, même partiellement ; et, un grand nombre de personnes font un transfert d’image sociale ; les travailleurs démunis se sentent manquants et projettent une image détériorée aux yeux des tiers.
L’inhabituel changement
Outre la croissance, avant toute difficulté, le défi de l’entreprise devrait être celui de la mobilité des salariés. Il n’est pas faux d’affirmer qu’un grand nombre d’entreprises ont formé a minima le collectif et de manière sélective. Les dirigeants et les cadres sont souvent mieux protégés que les autres ; ils bénéficient de formations sérieuses et véritablement apprenantes, tandis que la masse est souvent laissée pour compte ; elle se voit proposer des formations en lien direct avec son emploi, mais pas nécessairement à la faveur de son employabilité. Il y a même des bastions catégoriels qui se sentent invisibilés et pour lesquels la notion d’employabilité est un mot savant.
Il est donc tout à fait naturel que ce soient les premiers à résister au changement quand l’entreprise se transforme ; dans ces moments-là, ils se raccrochent à leur seule zone de confort qui est en réalité une zone d’inconfort. En effet, se sentir tout au long d’une vie qualifié pour une palette trop restreinte de missions est de fait un facteur de vulnérabilité car la zone d’inconfort est dangereusement proche ; elle apparaît au moindre mouvement et provoque un douloureux vertige qui empêche les travailleurs concernés de regarder de manière lucide le tableau d’ensemble. Instinctivement et à raison, ils sentent qu’ils seront lésés car il s’agit alors de reconsidérer leur projet de vie.
S’ouvre malgré eux et souvent dans l’impréparation, une période d’incertitude qui devrait être accompagnée par l’entreprise, mais la réalité est souvent plus trouble. Ce type de contexte impose une démarche de conduite du changement structurée. Les travailleurs doivent envisager toutes les hypothèses, mais en avoir la capacité dépend de trois choses : se connaître, comprendre ses motivations et construire un projet.
En temps de crise, combien d’entreprises offrent les moyens adaptés à leurs salariés pour faire face à ces nouveaux paradigmes ? Et quel rôle occupe la direction des ressources humaines ? Elle devrait être en première ligne, mais trop souvent, elle œuvre en coulisse pour organiser le plan de départ, aux dépens du plan de préparation au départ.
Or, il n’est un secret pour personne que l’éloignement de la peur travaille pour l’adhésion.