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Gouvernance

Le biais de la taille

Édito — il y a 4 mois

Une fusion : pour quoi faire ?

"Think different" ; jamais le slogan d’Apple n’aura été à ce point d’actualité. 

La COVID-19 change la donne ; le marché est abimé et agité. Il se cherche et surtout est en quête de croissance, jusqu’aux nouveaux relais de croissance. Alors, précisément, le marché et les entreprises cèdent à la facilité ; les fusions-acquisitions culminent à un record historique : en l’espace de quatre mois, plus de 1. 770 milliards de dollars de deals ont été signés. 

L’économie a donc le vent en poupe. En France, le nombre de faillites est finalement en recul : la France a compté 31 490 faillites en 2020. Jamais le chiffre n'avait été aussi bas depuis 1987. 

Parmi les rapprochements marquants, on compte Veolia-Suez, Aviva-Macif, et depuis cette semaine TF1-M6. Outre-Atlantique, on parle d’Amazon qui serait prêt à débourser 9 milliards de dollars pour mettre la main sur MGM, studio historique de cinéma qui produit notamment les James Bond, pour devenir enfin un concurrent sérieux pour Netflix. De manière générale, les GAFA continuent leur politique tranquille de "shopping"  avec cependant une possibilité de levier sur le coût d’acquisition pour les cibles fragilisées. 

Le marché du M&A est certes dynamique, mais les fusions ne s’orchestrent pas pour les mêmes raisons. Certaines sont dans une logique défensive, tandis que d’autres poursuivent leur plan stratégique et ce n’est pas la même chose. 

Dans l'hexagone, l’argument de la taille est trop souvent invoqué : grossir pour durer. Mais est-ce l’unique axe stratégique valable ? Qu’est-ce que cela dit de nous ? Notre marché nous parle de l’agonie lente d’un certain nombre d’entreprises qui sont prisonnières d’un océan rouge, soit un espace de marché très/trop concurrentiel où la différenciation n’est plus le maître-mot, ne laissant que peu de leviers pour favoriser la croissance ; la stratégie par le coût devenant ainsi le fil directeur de l’action qui fait la part belle à l’austérité opérationnelle en interne.

Cette stratégie n’étant non seulement pas une stratégie, et encore moins sur le long terme, laisse alors très régulièrement place à des discussions sur la croissance externe. Mais quelle est la mission d’une fusion ? Quelle est sa raison d’être ? Elle devrait d’abord et avant tout s’inscrire en cohérence avec le purpose de l’entreprise ; et, bien entendu, répondre à une logique stratégique qui ne devrait pas être réductible à la seule taille de l’entité combinée. 

C’est bien pour cela que près de 50 à 60% des fusions-acquisitions échouent. La taille ne suffit pas ; encore faut-il créer un net avantage stratégique. 

L’histoire des GAFA, de Netflix, mais aussi les entreprises d’Elon Musk pour parler des plus connues, montrent que la puissance n’est pas une histoire de taille ; c’est bien la capacité visionnaire à trouver un espace stratégique inconnu qui fait la différence. Pour réussir cela, différentes conditions doivent être réunies, à commencer par une intime compréhension de sa propre entreprise pour identifier ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas ou plus ; les équipes qui sont engagées et celles qui ne le sont pas et analyser pourquoi. Le développement de Spaxe X et de Tesla montrent à quel point l’engagement fait la différence dans le potentiel d’anticipation créative. Et cela implique de bien explorer le marché pour en saisir toutes les perspectives. Les entreprises qui n’arrivent pas à trouver de parades contre la puissance des plateformes ne cessent d’en invoquer la dimension monopolistique. Mais, elles passent à côté de quelque chose de fondamental : la puissance de l’offre intégrée. C’est ce qui permet à Apple et à Space X de maîtriser leur marché, en particulier la qualité de leurs offres. De plus, cela offre une création de valeur aux métiers industriel, technologique et intellectuel en plus d’une certaine agilité du lieu de production.

Pour reprendre la main d’un marché, il faut comprendre les innovations qui marchent et viser au-delà de la demande existante. Innover, c’est un exercice de maïeutique : faire accoucher les clients de leurs désirs non-exprimés. Cela suppose donc d’analyser, sinon décortiquer les offres, les acteurs, les canaux de distribution, l’expérience client, incluant la dimension émotionnelle, et bien d’autres choses encore. 

Avant de choisir une cible et de fusionner, il est bon de bien réfléchir à l’impact différenciateur possible et espéré pour ne pas sur-investir l’opération qui se solderait inévitablement par des coupes dans tous les sens pour rentabiliser a minima ce qui ne pouvait être qu’a minima. 

Le marché ne se pose pas assez les questions de fond ; nous n’entendons parler que de chiffres et les entreprises ont les yeux rivés sur la concurrence, au lieu d’explorer leur potentiel de génie. Nous devons donc collectivement vaincre nos obstacles cognitifs pour penser différent, remettre en question les idées reçues, de même que les habitudes, pour ne pas parler d’habitus. 

Et, c’est en faisant cela que peu à peu, les entreprises conquerrons à nouveau leur espace perdu. Au départ, il faut un problème à résoudre et une idée originale en guise de solution, mais ce n’est pas suffisant. La valeur perçue de l’offre doit être sans conteste ; le modèle économique sans être nécessairement scalable doit être pertinent et les collaborateurs doivent être suffisamment convaincus et motivés pour donner tout ce qu’ils ont dans le ventre et dans la tête et plus encore. C’est comme cela que des entreprises parties pour échouer selon la vox populi, décriées par les commentateurs et les concurrents car le marché n’en voyait pas encore le marché et, surtout, toutes petites, ont damné le pion de mastodontes qui se croyaient immortels. C’est en n’inventant plus demain que Kodak a perdu son leadership et que, plus récemment, l’industrie automobile traditionnelle a été poussée dans les cordes par Tesla, avant même qu’elle ne s’en rende compte.

Avant de fusionner, il faut avoir défié l’imagination, les freins cognitifs, l’innovation, la réflexion stratégique, l’excellence d’exécution et tant d’autres choses encore ; sinon, il est fort à parier que la réponse ne sera qu’un cataplasme à durée et à impact limités.

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Nicole Degbo 

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