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Gouvernance - Humain - Diagnostic - Temps - Argent - Coût - Cohérence - ESG - Patagonia - Transformation - Éthique - Dirigeants - Entreprises - Salariés - DRH -

Gouvernance

La non-préférence pour l’humain

Édito — il y a 1 mois

Autant en emporte le vent… tel est l’impression partagée par une large partie du marché du travail.

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Une errance collective 

Lors de sa dernière enquête sur l’engagement, Gallup confirme que globalement, l’engagement des salariés est en berne à travers le monde : 21% au plan mondial, 14% en Europe et 6% en France. 

Ce résultat tranche singulièrement avec les enquêtes réalisées par les DRH en France qui ne cessent d’expliquer que finalement, les choses ne vont pas si mal. Seulement Gallup raconte une autre histoire française ; si 43% des salariés se disent épanouis en général, 33% avouent ressentir une inquiétude quotidienne, tandis que 44% déclarent s’être sentis stressés récemment, 16% expriment de la colère et 19% de la tristesse. 

Ces chiffres sont complexes à lire car tout dépend de la manière dont les salariés sont questionnés. Qu’est-ce que les entreprises recherchent ? À quel point sont-elles véritablement soucieuses de se cogner au réel ? En revanche, Gallup est reconnu pour son savoir-faire dans l’art du questionnement sur l’engagement donc j’ai tendance à croire leurs résultats. 

Ce que j’observe, c’est que les réflexions sur le travail explosent depuis le COVID-19. Quelques temps avant, il y avait déjà une interrogation sur la perte de sens au travail et la reconquête de l’engagement, de même que la nécessité de pivoter vers un capitalisme plus responsable avec en pole position les réflexions sur la raison d’être. 

Il y a d’ailleurs beaucoup de littérature sur le sujet et des articles à foison. Nous sommes submergés par un brouhaha incessant qui insiste à affirmer, malgré les vents contraires, que le travail est une véritable préoccupation. Alors, pourquoi ce sentiment qu’au bout du compte, les réflexions sont dispersées ? Pourquoi ce goût de déception partagée, de part en part, par un très grand nombre de gens, salariés en tête ? Pourquoi cette impression de résignation quant au fait que rien de fondamental ne changera côté humain ? Pourquoi certains dirigeants avouent-ils, discrètement, une forme de lassitude doublée d’un sentiment d’impuissance à comprendre la nouvelle grammaire du travail ? 

Nous n’allons tout de même pas nous faire l’affront de dire que le télétravail est la révolution que le travail attendait ? Trop de questions restent sans réponse : quelle valeur travail est-elle portée par mon entreprise ? Comment mon entreprise s’organise-t-elle pour m’accompagner dans la transition de mes compétences ? Comment réenchanter la fonction managériale ? Comment construire un bureau nourricier ? Quelle démarche adopter pour refonder l’esprit d’équipe et la dynamique collective ? Comment travailler autrement ? 

Qui a la réponse à ces questions ? À l’évidence, très peu d’entreprises à en juger le niveau de démissions de salariés qui fuient le modèle traditionnel du salariat pour s’enivrer avec l’entrepreneuriat ou gagner en liberté en devenant free-lance. Il n’y a pas de bible pour répondre correctement à ces problématiques. Il faut choisir de se donner le temps de travailler sérieusement pour y répondre de manière profonde et durable. 

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En mode low-cost 

Cette ère murmure à grand bruit que l’humain, c’est du sérieux. Pourtant, à bien analyser les approches privilégiées par un grand nombre d’acteurs, on ne dirait pas. Les secteurs à fort enjeux humains sont actuellement surinvestis par des acteurs avec des approches plus ou moins sérieuses et plus ou moins maîtrisées alors même que l’enjeu est de ne pas céder au « feel good » ou aux expérimentations cosmétiques, mais d’oser débusquer les angles morts pour faire face à la brutalité des faits. C’est clairement désagréable, mais c’est nécessaire. 

Or, tellement d’équipes délèguent la réflexion à des applications. Par exemple, la diversité progresse lentement car si vous demandez à un algorithme de trier pour vous, vous ne vivez pas la pression cognitive nécessaire pour comprendre pourquoi vous discriminez et comment arrêter. Les outils sont utiles et peuvent être complémentaires à l’humain, mais à la condition que le travail de prise de conscience et de réflexion, en amont, soit fait ; et cela passe par la réalisation du bon diagnostic. Et c’est là que le bât blesse ; les secteurs à fort enjeux humains tolèrent beaucoup d’approximations. Trop de gens s’improvisent consultants, coachs ou je ne sais quoi d’autre dans un domaine qu’ils ne maîtrisent pas, au prétexte que l’humain n’a pas l’air si compliqué. Sauf que nous parlons de sciences humaines et donc de sujets immatériels qui prennent du temps et qui impliquent de l’expérience car derrière l’humain, il y a des choix de vie, d’organisation et clairement de gouvernance. 

Le temps est un autre sujet ; combien de temps les dirigeants sont-ils prêts à donner pour résoudre un problème d’ordre humain ? La vérité est que « peu de temps » est plutôt la bonne réponse. Il y a trop de « vite fait, mal fait », trop d’impasses sur les causes-racines, trop de temporisation, trop de dilettantisme, trop d’incompétences conscientes ou inconscientes, sans parler du charlatanisme qui prospère allègrement sur le marché du développement personnel.  

Dans la continuation du point précédent, le budget est un problème. Travailler sur l’humain ne se voit pas tout de suite ; ce sont des points qui se relient entre eux pour créer un résultat concret, dans le temps ; il faut de la patience, de la discipline et de l’engagement pour continuer et ne pas s’arrêter aux premiers progrès constatés et visibles. Or, c’est justement l’écueil dans lequel tombe un grand nombre de décideurs et c’est comme cela que l’humain est si souvent bradé, au profit d’investissements plus matériels, allant du digital à des aménagements immobiliers « dernier cri » plutôt que d’assumer la charge que représente un travail sérieux sur l’engagement, la culture d’entreprise, le management et les comportements toxiques, les valeurs et la mission. 

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La préférence pour la cohérence 

L’entreprise Patagonia est un exemple d’entreprise cohérente. Les dirigeants et les équipes, sous l’impulsion d’Yvon Chouinard, le fondateur, n’ont de cesse d’être congruents ; leur mission est d’assurer une cohérence entre les actes et les paroles pour « fabriquer les meilleurs produits, en causant le moindre impact environnemental, utiliser le monde des affaires pour inspirer et mettre en place des solutions à la crise environnementale. » 

La cohérence est un modèle global ; chaque décision est passée au filtre de la raison d’être et des valeurs ; elle impacte la conception de produits, la chaîne de production et de distribution, le marketing, la finance, les ressources humaines, le management et bien entendu l’environnement. Chacun de ces domaines est incarné par un principe philosophique et l’ensemble représente une carte tracée à grands traits. Et cet arc philosophique concerne également les fournisseurs et les clients auxquels ils témoignent non seulement du respect, mais appliquent les conditions d’un « fair trade ». Tout le monde est considéré, engagé et encouragé à faire son examen de conscience pour être aligné avec l’environnement de l’entreprise. 

Patagonia, c’est une communauté, un leadership authentique ; Yvon Chouinard est un entrepreneur missionnaire dont l’héritage fondamental sera sa succession : À 83 ans, le fondateur de la marque américaine de vêtements de plein air Patagonia a annoncé, mercredi 14 septembre, avoir transmis 100 % du capital de son entreprise et de ses droits de vote à deux structures chargées de « protéger la planète », mission endossée par la société depuis 2018. Il proclame ainsi que « la Terre est désormais le seul et unique actionnaire de Patagonia ». 

Ce niveau d’alignement total prend du temps et demande du courage face aux choix. Mon propos n’est pas de dire que les dirigeants n’ont aucun courage, mais d’exhorter le plus grand nombre à aller jusqu’au facteur humain, sans ambiguïté et avec un engagement qui résiste à l’épreuve du temps. C’est la marque des entreprises excellentes ; et, au bout du compte, ce qu’il reste d’une entreprise n’est pas son cours de bourse, mais son héritage. Il est donc essentiel que chaque dirigeant se pose régulièrement la question suivante : « quel souvenir ai-je envie de laisser ? » 

Les temps à venir vont être difficiles et l’avenir promet d’être de plus en plus rugueux. Et même si des expériences sont faites de par le monde avec des entreprises sans hommes, le modèle universel reste d’avoir une équipe composée de chair et de sang. Aussi, il va bien falloir travailler avec les collaborateurs, les diriger, les développer et les guider vers un cap, un horizon porteur de sens et incarné par quelque chose. Ce travail est long, dense et nécessaire et quand cela réussit, tant de problèmes disparaissent. Il reste bien-sûr la concurrence de marché contre laquelle il faudra toujours se battre ; mais, si les fondamentaux de l’entreprise sont solides et inspirants, alors il est à peu près certain que l’entreprise traversera les orages, en grandissant. C’est l’enseignement des meilleures entreprises mondiales. Elles réussissent fort de leur préférence pour humain. 

 

Nicole Degbo

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La Cabrik est une fabrik de gouvernance stratégique et humaine qui accompagne les transformations pour relier l'économie à l'humain et est spécialiste des situations de crise de gouvernance.

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