Le monde en 2040
Code rouge | Réinventer le private equity 5
— il y a 5 mois
Le monde change et le private equity doit lui aussi faire sa révolution. La méthode Le Guépard - « Il faut que tout change pour que rien ne change » - ne fonctionne déjà plus.
UN MONDE SOUS TENSION
Le monde post-1945 est fracturé. L'équilibre des blocs est en pleine recomposition.
Les nouvelles guerres redessinent la géopolitique, tandis que le second mandat de Donald Trump accélère la fragmentation des alliés traditionnels du multilatéralisme.
Depuis sa création, le private equity n’a cessé de se développer, en élargissant progressivement ses frontières. Le capitalisme galope sans régulation réellement efficace, et les projets de « refonder le capitalisme » pour le rendre plus égalitaire restent, pour l’essentiel, au point mort.
La conversation ESG, très en vue dans les années 2020, s’est peu à peu effacée derrière d’autres priorités : fragmentation du monde, sécurité énergétique, guerre, souveraineté technologique et intelligence artificielle.
En parallèle, la finance se diversifie : montée en puissance des fonds privés et des plateformes d’investissement, accès direct des investisseurs individuels, essor des fintechs.
Les banques d’affaires américaines renforcent leur présence en France et en Europe et se positionnent sur les industries jugées critiques, dans un contexte où les stratégies de souveraineté redeviennent centrales.
L’accélération digitale facilite la circulation des flux financiers, mais elle en accroît aussi l’opacité.
Ce nouveau monde oblige États et entreprises à adresser plus vite leurs transformations.
Le private equity devient un levier d’investissement incontournable, mais les termes opératoires doivent changer : il ne s’agit plus seulement de financer des deals, il faut forcer le marché à penser son avenir, plutôt que de se transformer sous la seule contrainte de contextes dégradés.
Pendant ce temps, le nombre d'entreprises en défaillance est en hausse préoccupante, avec une croissance significative de l'activité restructuring. Le contexte d'incertitude est critique et raréfie l'argent : les banques sont prudentes et choisissent avec plus de soin les entreprises à accompagner en termes de trésorerie et financement.
LE SHIFT TENDANCIEL
La dynamique des blocs, en particulier l'affrontement sino-américain, renforce la création de leaders sectoriels avec une phase de consolidation qui s'incarne par des mega-deals transnationaux. C'est d'ailleurs la raison pour laquelle, les banques d'affaires en première ligne sont les firmes internationales disposant de moyens massifs et une implantation régionale de longue date. Mais cela ne suffit pas, il faut désormais et plus que jamais comprendre la géopolitique et lire la nouvelle structure des blocs géopolitiques pour adresser les enjeux au bon niveau.
Cette séquence montre deux tendances interdépendantes : une restructuration de la dette avant les opérations M&A ; ce qui pousse la sophistication des modèles financiers et renforce le rôle de LBO dans le paysage financier.
Le rachat de SFR par Orange, Free et Bouygues Telecom montre que la mise en place de consortium impliquant une multitude d'acteurs financiers est également un schéma possible et sans doute en plein essor. En l'espèce, Lazard était en première ligne pour la restructuration de la dette, puis un attelage d'autres banquiers d'affaires a géré l'opération : Rothschild & Co Evercore Perella Weinberg
Il est probable que ce type d'opérations ouvre une vague similaire dans différents secteurs d'activité car le talon d'Achille de l'Europe est la fragmentation dans des secteurs clés : énergie, santé, tech, conseil, banque, etc.
Or, la souveraineté européenne ne fonctionnera que si l'Europe arrive à simplifier son modèle de fonctionnement, notamment sur le plan économique et règlementaire.
Sinon l'Europe se verra dicter les règles du nouveau monde par les États-Unis et la Chine alors que nous avons encore d'incroyables atouts, même si le temps rétrécit.
Le private equity peut être un accélérateur aux côtés des banques pour accompagner l'Europe a changé de modèle.
La mission est vertigineuse, mais elle est vitale pour que l'Europe puisse présenter une alternative aux modèles étrangers. Toutefois, l'Europe doit comprendre la piraterie des règles pour cesser d'être à l'avant garde de la régulation quand les autres se situent d'abord et avant tout au sommet de l'innovation. Seulement, innover est consommateur de capitaux. Voilà pourquoi l'Europe doit transformer son logiciel d'investissements en même temps que son rapport au risque.
Et le système financier européen doit aller vite car les firmes américaines ont déjà tout compris et ont un temps d'avance. Elle ont enclenché depuis quelques années déjà le mouvement vers le full services pour se mettre en situation d'anticipation de toutes les opportunités.
Il s'agit d'un shift important car il a l'ambition de couvrir toute la chaîne du capital. C'est dans cette logique que Lazard vient d'acquérir Campbell Lutyens pour achever la consolidation de son troisième pilier métier : le conseil en capital (Lazard CL).
Cela promet d'être intéressant. Le marché va-t-il redoublé d'agressivité ? Cette opération va-t-elle permettre à Lazard de revenir au premier tour de table des banques d'affaires occupés depuis l'année dernière par Goldman Sachs et J.P. Morgan, Rotschild & Co damnant ainsi la troisième place ?
Toute le monde n'ayant pas près de 600 millions de dollars a investir dans une opération de cette nature, les cabinets de conseil en stratégie vont-ils se placer avec plus d'offensive sur le marché du M&A ?
Tout ceci se joue dans une réalité de marché où les lois antitrust sont bousculées par la rapidité de jeu des blocs qui veulent à tout prix vaincre l'autre.
Nous sommes dans un moment où le politique détermine le niveau de jeu de manière extrêmement serrée ; raison de plus pour que l'Europe mute aussi vite que possible.
FORCES FOR GOOD
Le temps est un actif stratégique de plus en plus critique.
L'Europe est habituée à la lenteur. Le private equity, moins réglementé que la banque, peut au contraire devenir une force motrice dans un contexte de raréfaction programmée de l’argent.
Pour cela, le secteur doit repenser sa raison d’être et viser plus large que le seul gain financier.
Certaines sociétés d’investissement - RAISE, Serena, Alter Equity, Ring Capital et d’autres - ont déjà inscrit une mission et une vision d’impact dans leur ADN, mais leur taille ne leur permet pas encore de jouer au niveau des grandes firmes américaines.
Changer le logiciel du capital‑investissement, c’est d’abord dire la vérité : les entreprises doivent accélérer une transformation profonde - climatique, digitale, organisationnelle - alors même que la majorité du tissu économique européen est composée de TPE/PME, extrêmement exposées à la violence du marché et à la fragilité de leur trésorerie.
Or, transformer demande du capital. Le système financier va devoir décider dans quelle mesure il se tient vraiment du côté de l’économie réelle, ou non.
Sans stratégie claire, nos pays continueront de s’appauvrir et de laisser partir leurs fleurons aux mains de capitaux étrangers, américains, chinois ou du Moyen‑Orient.
L’augmentation des défaillances d’entreprises deviendra alors le point de non retour d’une fracture irréconciliable entre économie et humain, entre économie et social.
Soyons clairs : il ne s’agit pas de demander au private equity d’endosser un rôle social.
L’enjeu est de définir le terrain de jeu économique et d’assumer collectivement à quel point nous acceptons de le voir se rétracter, dans des pays où plus de 90% des entreprises sont des TPE/PME, start‑up incluses.
Le private equity n’a pas besoin d’une révolution, mais d’un pivot stratégique profond : développer un modèle intégré où la grille ESG n’est plus un vernis, mais une matrice de pilotage qui questionne l’impact des opérations sur le tissu économique et social.
La gouvernance ESG ne doit plus être une déclaration symbolique, mais un pilotage sérieux qui pose les questions que des acteurs motivés principalement par le gain financier ne sont pas en état de se poser.
Regarder au‑delà du court terme, au‑delà de la fragilité immédiate, pour évaluer l’utilité d’une entreprise dans un écosystème en pleine fragmentation, va devenir le cœur du métier.
La stratégie et la prospective vont être les piliers de la fonction comme jamais auparavant. C'est une mue pleine de sens à une époque où la force brute prédomine tout.
Le private equity peut être un contre-pouvoir qui participe à redessiner les frontières du capitalisme.
La Cabrik se situe exactement à cet endroit‑là : aux côtés des dirigeants, des fonds et de leurs partenaires, pour relier les points, éclairer les angles morts et aider à prendre des décisions exigeantes dans un monde qui se fragmente.
Le pari est simple : changer la qualité des questions posées autour de la table pour changer, peu à peu, la structure du capitalisme - non pas seulement pour le sauver, mais pour le réinventer.
Nicole Degbo
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La Cabrik est une fabrik de gouvernance stratégique et humaine qui accompagne les transformations pour relier l'économie à l'humain et est spécialiste des situations de crise de gouvernance.