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Gouvernance - Start-up _ People matter _ Humain _ Management _ Culture

Human Up

Basic Human

Édito — il y a 1 année

Temps de lecture: 3 minutes

#BasicHumanVenture est un engagement pour sécuriser les investissements et accompagner la croissance des start-up.

1

Just Basic

Basic Human est d’abord une réflexion avant d’être un programme. 

Il s’agit d’accompagner l’acte d’investissement dans les start-up et en même temps d’accompagner les start-up dans la gouvernance opérationnelle du quotidien pour maîtriser toutes les étapes de la croissance. 

Superflu l’humain dans cet océan de tech ? Le penser serait une grossière erreur ; l’humain est le plus grand capital immatériel, celui qui devrait aider spécialement les start-up à faire face aux tempêtes car une vie d’entreprise sans orage n’existe pas. Les plus grands ont vécu, vivent des tornades, mais ceux qui s’en sortent ne sont pas nécessairement les plus intelligents, mais ceux qui ont su s’appuyer de manière magistrale sur l’humain. Quèsaco ? Ne pas juste en parler ou faire semblant ; ne pas bricoler au prétexte que ce n’est pas prioritaire car l’humain est toujours prioritaire ; ne pas nommer un chief happiness officer pour gérer le superflu, la vie au travail dans sa surface au lieu de se concentrer sur le solide, ce qui fera durer cette histoire d’entreprise. 

2

Lever des fonds...

Alors lever des fonds, c’est la nouvelle mode. Le métier d’investisseur se professionnalise de plus en plus et le défi devient de pitcher avec brio une idée, l’objectif étant de convaincre celui qui a l’argent d’investir car le projet est bon ; l’idée ou le concept d’ailleurs, selon l’étape de levée. 

Le problème est que lever des fonds est devenue une mode orientée ; hier, une bonne idée était valable, aujourd’hui, le fil directeur est la tech au sens large, demain, ce sera la dictature de l’IA, une IA très pointue. 

Donc, si une idée n’est pas tech, elle a peu de chance, sinon aucune de bénéficier d’une levée, mais cela ne signifie pas qu’elle n’est pas valable. 

Et même si le projet est tech, piloter sa levée est un métier à part entière. 

Pendant que vous courrez après l’investisseur qui permettra au possible de devenir concret, vous ne travaillez presque plus. Vous passez votre temps à modéliser l’idée de manière inspirante au lieu de l’éprouver sur le terrain. Ensuite, quand le succès est au rendez-vous, vous avez beaucoup d’argent, parfois trop pour exécuter la mission avec une pression plus ou moins forte, selon les investisseurs. Mais déjà, l’aventure a un certain goût de confort. Et ce confort est à manier avec finesse afin de ne pas nuire à l’exigence d’effort.   

3

... sans fonds

Ne pas lever n’est pas fatal. Il s’agit de s’organiser autrement, différemment. 

Il s’agit de regarder les équipes avec d’autres yeux pour se dire que si chacun comprend pourquoi il est là, si chacun est à la bonne place, si chacun bénéficie de la latitude pour exercer son rôle avec intelligence alors, cette équipe qui a l’apparence d’une charge est en réalité de l’or. Cette équipe devient l’argent dont vous ne disposez pas et avec un peu de chance l’argent dont vous n’avez en réalité peut-être pas besoin. Facile ? Pas du tout ! Il faut de l’entrainement pour apprendre à regarder son équipe de la sorte et il faut que l’équipe comprenne la dynamique de ce regard pour s’approprier l’espace nécessaire pour faire gagner cet axe : l’humain en guise de levée. 

4

Doute

Tout le monde doute. Ceux qui ont très bien pensé leur idée et encore plus les autres ou alors… c’est inquiétant. Le doute est un fantôme quotidien qui ne doit pas paralyser, mais entraîner à agir de mieux en mieux, avec une réflexion de plus en plus pointue pour exécuter dans le respect des standards fixés par l’entreprise. Le doute sert à rebattre les cartes, considérer une opinion contraire, entendre un bruit lointain, mais persistant. Le doute sert à voir clair en dépit du brouillard pour assurer la trajectoire de l’entreprise. 

5

Erreurs

Douter bien ne protège pas de l’erreur et donc parfois de l’échec. Le choix du mot est important car les conséquences sont plus ou moins graves, selon la nature de l’erreur. Toutes les erreurs sont a priori apprenantes, mais parfois le chemin pour s’en relever est long. 

Se tromper d’Associé(e) par exemple, une erreur qui peut être dévastatrice ou pas. Se choisir trop vite car le temps presse ou qu’il est indispensable d’être au moins deux pour faire une levée (d’après les échos de l’écosystème) ou encore que le carnet d’adresse de l’un va favoriser l’accélération de l’entreprise… Se reposer sur le leadership de l’un pour compenser celui de l’autre et s’apercevoir que l’autre est en réalité toxique ou pas à la hauteur… bref, faire tous ces calculs sur de fausses hypothèses avec toute la bonne foi du monde… tomber… se faire mal et s’en relever car les fondamentaux sont bons, sains, puissants mêmes ; possible si malgré cette erreur - dont les prémisses sont finalement visibles assez tôt - l’exécution respecte la cohérence des étapes : l’idée, la mission, le sens, les valeurs, la culture, l’équipe, la structure organisationnelle, l’exécution.    

6

Recrutement

Puisqu'au bout du compte, la qualité d’une entreprise est réductible à son équipe, la justesse du recrutement est essentielle. Il s’agit de trouver le savant mélange d’experts, de managers, de talents, de haut potentiels, de fous, de curieux, etc. Cet équilibre ne peut se faire qu’à l’aune du reste : l’idée, la mission, etc. 

Pour parler des talents, soyons clairs, il est essentiel de recruter des talents, mais les talents adaptés à son entreprise, non les talents numéro un du marché dans un domaine spécifique. 

Le talent est un levier d’accélération de l’entreprise, mais il doit se sentir épanoui, à son aise. Il doit se sentir au bon endroit pour lui et s’imaginer vivre son travail dans une dynamique qui lui convient. Il faut donc penser en amont à l’espace véritable et possible pour que chaque talent ait un espace vital complémentaire. Les talents ne doivent pas se disputer le même espace car personne ne veut la guerre dans son entreprise, alors que la guerre est dehors et qu’il est inutile de favoriser cette perte d’énergie qui affaiblit l’entreprise pour le plus grand bonheur des concurrents. 

7

Pression

La pression est donc inévitable. 

Entreprendre est une pression de tous les instants ; c’est vivre en intégrant cette donnée qui n’annulera pas les moments de bonheur. Et, il y en a plein. Les premières fois par exemple.

Mais les doutes, les peurs, la guerre contre le temps, la recherche de différenciation sont des instants de pression qu’il est bon de vivre et d’évacuer. 

Entreprendre, c’est un noeud et en même temps des papillons dans le ventre. Il faut donc trouver une manière constructive de gérer cela pour ne pas se laisser dévorer par les émotions multiples de cette vie riche d’imprévus, de déception, d’étonnement, de folie, de bonheur, de joie extatique, etc.  

8

Langage

Le langage de l’entreprise est essentiel car il est le gardien de l’humain ; il est le gardien de ce qui fait socle. Il est un phare dans la nuit, la lumière qui éclaire les doutes, mais pas que… il est encore le tamis des décisions. Il est un barrage aux facilités, aux renoncements ou aux raccourcis des promesses de départ. Il est un élément de stabilité protecteur qui permet de garder le cap du rêve. Le défi est donc de trouver les bonnes valeurs. Non les valeurs qu’il est bon d’avoir, mais les valeurs que l’entreprise est en capacité d’incarner non sans effort, mais avec facilité, une troublante facilité naturelle précisément parce que ce sont les bonnes. Et, ces valeurs seront le socle de la culture d’entreprise qui est en réalité l’identité de l’entreprise ; ce qui sera discuté par les salariés du passé, du présent et de l’avenir.     

9

Alignement

L’alignement est une fragilité. il est cet équilibre ténu entre les hommes par-delà le temps : regarder dans la même direction ; renoncer aux conflits d’intérêts ; penser collectif ; partager la même ambition ; éviter les batailles d’ego qui mènent inévitablement vers des luttes de pouvoir qui sont un des poisons de l’entreprise. Dialoguer donc, mais pas seulement ; s’écouter, partager, se montrer vulnérables, courageux ensemble, affronter les peurs, lutter collectivement contre l’impatience des uns qui peut défaire la noblesse de la patience des autres.   

Il s’agit de protéger avec gourmandise cet axe : l'alignement autour des essentiels, tout en laissant s’exprimer les vents contraires, mais dans un esprit de concorde. 

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Intelligence du travail

Au fond, cette histoire de bonnes pratiques basées sur des principes humains est une histoire d’intelligence du travail. C’est une fable humaine qui raconte comment une communauté d’hommes intelligents et responsables peuvent accomplir de grandes choses ensemble. 

C’est le récit d’une communauté d’hommes qui se tiennent chauds et défient les obstacles ensemble, en regardant dans la même direction, en bataillant pour anoblir l’aventure à force d’exigence et de rêve. C’est une âpre lutte contre le temps pour refuser le dogme du court terme qui abaisse en définitive la beauté de l’odyssée humaine que représente l’entrepreneuriat. 

C’est rêver haut et en couleurs, se faire confiance et lâcher-prise pour inventer demain ensemble et devenir ce rêve. 

 

Bâtir une entreprise, c’est du travail dès la première minute. Ce n’est pas construire une idée et se dire que l’humain peut attendre, car l’humain n’attend pas. Et, le temps qu’on pense avoir gagné est un temps qui laisse prospérer les agacements, les frustrations puis les crises. 

Le défi est donc d’installer l’humain au cœur des entreprises de toute taille parce que #HumanEverywhere. 

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Si tu veux être heureux ; être un homme libre ; laisse les autres te mépriser.

Sénèque