Transformation washing

Une enquête de McKinsey indique que 94% des dirigeants ne sont pas satisfaits des performances de leur entreprise en matière d’innovation. Comment expliquer cela ? 

La transformation est une aventure qui implique de braver l’inconnu ; prendre des risques est donc inhérent à ce type de projet. Cependant, au-delà de la vision, la réalité montre que le pilotage des projets de transformation se heurtent très souvent à une appétence contrariée par la peur, le doute, le besoin de contrôle, une faible détermination et/ou une aversion pour l’échec. 

Aussi, de manière inconsciente, différents biais cognitifs vont nous encourager à privilégier la facilité, que nous n’aurons aucun scrupule à déguiser en terre inconnue. 

Le vertige des risques 

La manière dont nous posons le débat est un point de départ qui fixe l’ambition et l’inédit ; nous donnons instinctivement la priorité aux faits qui corroborent nos hypothèses, avec par ailleurs, la tentation de réduire notre position aux informations disponibles sur le marché. Seulement, quand nous transformons, a fortiori quand nous innovons, les données sont en construction et difficilement exploitables pour influencer des arbitrages sur des sujets à l’avant-garde. 

La gestion des moyens est un autre sujet ; le temps, par exemple, est un enjeu fondamental. Combien de temps un projet a-t-il pour faire ses preuves ? Quelle est l’épaisseur du pari consenti par l’entreprise ? Combien d’échecs ou d’essais seront-ils acceptés avant de rencontrer le succès ? La transformation est un sport d’endurance qui exige d’avoir les nerfs solides car pendant un instant, nous pouvons gagner et l’instant d’après nous pouvons tout perdre ou presque. C’est cela transformer, c’est une histoire de modèles, jusqu'à l'économie ; c’est une histoire du temps qui repose sur une équation complexe ; la sagesse est un des ingrédients, mais il n’est pas le seul. L’audace, bien entendu, mais la cohérence entre les priorités nécessaires et la réelle allocation des ressources conditionne une partie de la réussite. 

Quant à l’état d’esprit, il est décisif : s'aligner ou conquérir, miser gros ou petit, arrêter ou poursuivre ? Il n’y a pas plus grande menace que les scénarios d’anticipations négatives dont le rôle est de nous convaincre que le succès ne sera pas possible. Est-ce à dire qu’il ne faille pas être lucide sur les obstacles ? Non, cela signifie que l’imagination au pouvoir, plutôt que la peur de perdre, produit des solutions et résout des problèmes. 

Il faut donc savoir accepter une part de risques inconnus pour satisfaire une ambition raisonnée qui s’articule autour d’objectifs pragmatiques et exigeants, même s’ils sont novateurs. 

L’équation de l’équipe 

Le courage de transformer est une rareté ; transformer est une entreprise sérieuse qui demande de la bravoure pour assumer la solitude d’un regard visionnaire. S’affranchir du carcan dominant est une attitude et une discipline : celle de s’affranchir des stigmates superficiels pour valoriser la fulgurance d’un esprit plutôt que le prestige d’un diplôme ; la réalisation concrète de projets plutôt que le néant d’un faire-savoir qui erre dans l’attente de se transformer en savoir-faire ; un nom ne fait pas tout et le succès d’une fois n’est pas une garantie pour l’éternité. Mais surtout, avoir raison tout seul ou anticiper loin dans le temps éprouvent la force de conviction et alors, il faut tenir, tenir, encore et encore et encore, malgré les vents contraires.

La réussite d’un projet de transformation dépend également de la capacité des participants à reconnaître leurs limites et à savoir demander de l’aide pour avancer ou oser interrompre un projet qui déraille, en dépit des investissements déjà réalisés. 

L’ego est un des pires ennemis de la transformation ; la peur de perdre la face nourrit très souvent des banqueroutes financières, en maintenant des projets sous perfusion, alors même qu’il faudrait les arrêter et en tirer les meilleurs enseignements. Seulement, pour réussir à faire cela, encore faut-il faire partie d’un groupe qui fonctionne, soit des équipes qui osent exprimer leurs désaccords plutôt que de se soucier de rallier l’opinion majoritaire, a fortiori lorsqu’elle est supposée. 

La qualité des interactions est clairement un enjeu qui repose sur l’art et la manière d’aborder les sujets ; l’ordre des problématiques et la distribution de la parole comptent car ils encouragent ou découragent l’authenticité des collaborateurs. Et il est important de pouvoir s'appuyer sur le groupe, en confiance, pour prendre les bonnes décisions et exécuter les idées originales, même quand elles recèlent une part de risque presque paralysante.

Le goût pour la curiosité 

La curiosité est nourricière car elle va donner la tonalité du projet ; elle va en ouvrir le cadre, en le challengeant ou pas ; combien d’entreprises croient penser à partir des bonnes hypothèses alors même qu’elles méconnaissent le marché, et pire encore, l’état de leur concurrence, incluant les outsiders ? 

Elle est également la clef pour inciter à décadrer la pensée pour s’affranchir des intérêts personnels et dépasser ainsi les conflits d’intérêts qui gangrènent les entreprises et condamnent à mort trop de projets. 

C’est aussi la curiosité qui va augmenter l’intelligence collective, en incitant les uns et les autres à questionner avec discipline et gourmandise pour débusquer les angles morts qui poussent le curseur d’un projet, au point d’en influencer l’impact. 

La transformation est un entrainement, un art de penser qui doit pousser les équipes à sortir du cadre pour inventer demain, en se donnant la permission de se déprendre de l’opinion générale, c’est-à-dire de refuser de tenir pour acquis des évidences et/ou des faits frappants. 

L’idée ne suffit pas ; transformer, c’est un écosystème cognitif, culturel et intellectuel. Il faut savoir formuler des attentes et les piloter avec des normes élevées pour sortir du piège du "transformation washing", par ailleurs de plus en plus dénoncé par le marché, en tous les cas par les salariés. 

La transformation est une arche narrative qui dépend des actes ; cela ne peut pas être juste une promesse ; nous voulons voir le film, une production dont le récit raconte quelque chose de saisissant. 

 

-

La Cabrik est une fabrik de gouvernance stratégique et humaine qui accompagne les transformations pour relier l'économie à l'humain et est spécialiste des situations de crise de gouvernance.