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Imagination - Changement - Transformation

Imagination #3

Pivot créatif

Publications — il y a 9 mois

Temps de lecture: 2 minutes

Penser différent : à quoi ça sert ?

Quand le péril guette et que le chronos tourne, l’imagination au pouvoir est parfois le seul recours pour forer le pétrole en sommeil dans la tête de chaque collaborateur. 

Un mois pour se réinventer donc ; ce postulat demande une audace sans précédent et parfois plutôt désargentée. 

Alors, comment faire ?

Cette troisième et dernière session du cycle Imagination était dédiée au dialogue collectif pour comprendre l'impact de l'imagination libérée au sein de l'entreprise, dans un contexte de transformation et de nécessaire réinvention en mode contraint. 

1

Safari mental

Le premier acte est d’organiser un safari mental, c’est-à-dire partir en voyage intellectuel, neuronal, cognitif en remisant ses a priori pour accueillir l’inhabituel. Le safari se nourrit d’interactions, d’ouverture ; il faut oser avoir débat à tout ; il faut questionner une large palette d’hypothèses, jusqu’à celles qui apparaissent impossibles pour explorer des voies inattendues qui défient parfois la rationalité spontanée. Il faut savoir s’affranchir et, selon les tempéraments des uns et des autres et la dynamique managériale, le défi peut être particulièrement compliqué. Le refus définitif, l’ego, l’inconfort et le manque d’imagination précisément peuvent bloquer le processus réflexif. 

Les conditions de cette aventure mentale sont fondamentales car elles peuvent être toxiques ou nourricières. En effet, le principe d’ouverture doit s’assortir d’une exploration concrète. Il s’agit d’éprouver l’ouverture pour imaginer l’impossible différenciateur. Dans ce contexte, puisque le temps est compté, il faut libérer la dissidence pour réveiller le génie individuel et collectif. Il faut oser parler, ne pas se censurer ou inhiber l’autre. Il faut être dans la disposition de ceux qui n’ont rien à perdre. Ensuite, il faut analyser et introspecter chaque idée en se projetant dans un schéma d’anticipation positive, en dépit de l’incongruité de certaines options.

2

Rude empathie 

Cette phase est un pivot cognitif accéléré qui peut/doit être accompagné d’un processus de rude empathie : quèsaco ? C’est une capacité à affronter la brutalité des faits, avec lucidité, avec objectivité, mais sans indulgence. C’est reconnaître ses forces et ses failles. C’est convoquer l’humilité et la vulnérabilité ; c’est conscientiser et nommer ses peurs. C’est partager les doutes, les appréhensions pour lever progressivement la haie d’obstacles ; c’est baisser la garde et assumer sa capacité à se voiler la face, à tronquer la réalité pour se rassurer. 

Ne plus avoir peur de sa peur, pour imagier, inventer demain, avec niaque et une liberté sans fin.

C’est cesser l’auto-illusion, soit la capacité que chacun a à se voiler la face pour s’accrocher à ses illusions précisément, à ce qui rassure parce que c’est plus simple comme cela. C’est moins exigeant et donc facile en apparence mais, en réalité, c’est du temps perdu et ce temps gâché n’est pas rare. S’enfermer dans ses peurs et ses certitudes enclavées dans un quotidien aux airs d’autarcie, mais croire tout de même que la réalité est là et en faire une vérité est le plus grand piège. 

Ce prisme est un dangereux biais qui empêche le diagnostic d’émerger pour réfléchir aux bonnes solutions, sur le bon canal ; cet écart de perception entraîne de fait un écart d’urgence et de férocité entre les parties prenantes. Certains voient l’urgence et sont en état de panique, certains comprennent qu’agir est possible, d’autres ne voient rien et ne comprennent pas le péril à venir, d’autres plaquent l’aventure car trop de stress. Il y aura toujours des départs ou des fuites, mais ceux qui restent veulent de la lucidité, au nom de leur loyauté, donc le constat doit être honnête, transparent et pas édulcoré de faux-semblants pour se rassurer soi-même. 

3

Dialogue abrasif

C’est à ce moment-là que la partie commence vraiment. Il faut lancer les idées et laisser chacun s’exprimer, créer des équipes, mixer les groupes avec des gens différents, des experts, des innovateurs, des résistants ; il faut encourager les joutes oratoires pour mettre les idées sur le ring et en sortir quelque chose d’autre que les simples et traditionnels brainstormings qui se soldent souvent par des idées tièdes. 

Accoucher de quelque chose, d’idées saillantes, c’est d’abord et avant tout accepter l’inconfort, le poil à gratter, d’aller d’un point A à un point B, en dehors de son champ.

C’est ne pas porter de jugement de valeur sur sa contribution au résultat car le résultat est la synthèse de ces frottements ; c’est remiser son ego au placard car le talent n’est pas nécessairement celui de trouver l’idée, mais plutôt celui de laisser l’idée s’exprimer, en dépit des vents contraires. 

Cette histoire de pivot créatif est finalement une histoire de courage. C’est le courage de ne pas se laisser décourager par soi-même, par les autres, par la pression, par le contexte. C’est une question d’optimisme ; celui de voir le possible quand seul l’impossible empêche l’action. C’est le défi de l’humilité qui consiste à accepter que le génie n’est pas forcément dans l’imagination, mais qu’en tout état de cause, il est sans aucun doute dans autre chose. 

Cette histoire n’est pas une bluette, elle explique une des raisons pour laquelle les histoires de transformation sont souvent un échec. On ne transforme pas en s’installant dans une forme de routine. Les exemples d’innovateurs extraordinaires ont une imagination dingue, mais surtout, on raconte leur tyrannie managériale à longueur d’articles, d’enquêtes ou de témoignages. Personne ne dit qu’il faille être un tyran pour mobilier une équipe vers l’impossible, mais alors il faut autre chose : un art du lâcher-prise onirique pour laisser jaillir l’imagination et aller tranquillement vers de nouveaux chemins.   

Pour vivre l’expérience : contact@lacabrik.com

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C'est une erreur de croire nécessairement faux ce qu'on ne comprend pas.

Gandhi