Transformation
Négocier la transformation
Publications — il y a 1 année
"La perte de contrôle engendre la peur. Mais elle est aussi source de changement." - James Frey
Un cap flou
Pas une statistique ne rend hommage aux investissements dédiés à la transformation. L’ambition est affichée, mais les résultats ne sont pas à la hauteur.
Les dirigeants sont souvent déçus, même s’ils font de grandes déclarations pour dire que les résultats sont au beau fixe, sinon très encourageants. Le problème est le temps qui passe et qui rend l’insuccès des politiques de transformation problématique. La preuve en est que près d’un dirigeant sur deux admet que son entreprise pourrait disparaître si les bonnes transformations ne sont pas faites. Toutefois, nous serons tous enclins à dire que pour réussir, encore faut-il faire les bons choix. Or, de trop nombreuses études pointent le fait que les dirigeants ont tendance à privilégier des politiques d’adaptation. Ils n’osent pas le reset ; ils suivent la vague et se montrent très (trop) attentifs aux murmures des États-Unis.
Alors, comment convaincre les dirigeants que leur véritable mission est d’avoir l’audace d’imaginer de nouveaux modèles, avec notre singularité européenne plutôt que de copier le génie outre-Atlantique ? Ce suivisme des anglo-saxons n’est pas la solution car il nous met systématiquement en retard d’exécution et d’anticipation.
Nous devons nous faire confiance et affirmer un certain leadership pour inventer de nouveaux paradigmes et pourquoi pas changer aussi quelques règles du jeu. Nous n’avons pas les moyens financiers colossaux des américains, et encore moins leur rapport au risque, mais nous pouvons libérer notre imagination pour défier les pronostics et utiliser notre intelligence reconnue à l’étranger.
Il est temps d’aller vers cela et de mettre en place une véritable gouvernance de la transformation. Aujourd’hui, encore trop d’équipes confondent plan de réduction de coûts et plan stratégique. Aussi, trop d’entreprises sont fragiles car elle manquent de cap. Or, notre contrainte est plus que jamais temporelle. Le temps s’accélère et certain écarts sont désormais irrattrapables.
Nous devons apprendre à gérer mieux les incertitudes pour déployer une vision ambitieuse qui, par essence, est également risquée. Et cela passe par reléguer les ambitions individuelles au second plan, au profit de l’ambition collective.
La tyrannie de la peur
L’équation de l’ambition n’est pas simple car la peur est au milieu de trop de mécanismes au sein des entreprises.
La peur fait partie des six émotions universelles. Selon le Larousse, elle correspond à « un sentiment d'angoisse éprouvé en présence ou à la pensée d'un danger, réel ou supposé ». Elle se manifeste de manière physique et émotionnelle. Et, comme nous le savons tous, elle est très mauvaise conseillère.
Au-delà du cynisme de certains, elle est d’ailleurs la source d’un grand nombre de jeux politiques ; en effet, il s’agit de conserver sa position et donc de ne pas perdre son pouvoir, voire de l’augmenter. Seulement, beaucoup de gens se mettent en situation d’éviter la perception ou l’existence d’un danger quand ils ne s’enferment pas dans le déni.
C’est une des raisons pour lesquels un grand nombre de sujets n’avancent pas en entreprise, au point d’en scléroser le fonctionnement. En effet, nous observons des jeux d’échecs en masse ou l’expression de désaccords silencieux qui créent des conflits larvés. Peu de gens osent s’inscrire dans un vrai dialogue franc et engagé pour dégager des points clairs et tranchés.
Nous avons à la place des conflits d’intérêts qui entraînent une stase décisionnelle et, par capillarité, un immobilisme de plus en plus menaçant. Or, la transformation a besoin de courage, de détermination, d’audace, d’imagination, mais aussi de tolérance à la frustration et à l’incertitude. Il est donc fondamental de mettre les bonnes personnes autour de la table pour créer un effet locomotive.
Gérer les conflits
C’est dans ce contexte d’hésitation, de doute et de dilemme à résoudre que la négociation prend tout son sens.
Négocier est un savoir-faire que devrait avoir tout dirigeant. C’est l’arme par excellence pour mettre sous contrôle l’expression d’un désaccord et veiller à ce que la conversation prospère, sans dégénérer et créer des dommages pour l’entreprise.
S’agissant de transformation, la négociation ne peut intervenir que si les parties prenantes sont mues par une vision stratégique à arbitrer. Si personne n’est au clair sur cette dimension, il n’y aura, de fait, aucune discussion pertinente à avoir. En revanche, il peut y avoir un débat sur une stratégie d’adaptation vs une stratégie de rupture, l’idée étant d’évaluer ce qui protègera le mieux l’entreprise à long terme, au regard des interactions du marché.
La négociation est un levier de résolution qui vise à trouver un point d’accord satisfaisant pour les parties. C’est un vrai savoir-faire ; donc, une des difficultés réside dans la capacité à faire la différence entre les positions affichées et l’enjeu réel.
C’est une vraie compétence qui sera consolidée par un certain savoir-être et notamment l’appétence au conflit, soit l’aisance en cas de désaccord, mais aussi la capacité d’écoute, l’esprit de coopération et la maîtrise émotionnelle. Aussi, il apparaît évident qu’une équipe composée de personnes diplômées des meilleures écoles, mais dépossédées non seulement de ce savoir-faire, mais également de ces aptitudes humaines, sera vulnérable au conflit.
L’enjeu est bien de gérer ces conflits de gouvernance afin de ne pas évoluer vers une crise de gouvernance qui précède très souvent une crise de croissance ; mais encore faut-il savoir identifier les signaux faibles pour comprendre qu’une crise arrive.
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La Cabrik est une fabrik de gouvernance stratégique et humaine qui accompagne les transformations pour relier l'économie à l'humain et est spécialiste des situations de crise de gouvernance.