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Diversité - Gouvernance - Recrutement - Management - Talent - Entreprises - Dirigeants -

Diversité & inclusion

La diversité : levier pour augmenter la densité de talent de votre entreprise*

Publications — il y a 2 semaines

La créativité, c’est l’intelligence qui s’amuse disait Albert Einstein ; on pourrait dire la même chose de la diversité.

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Créer la bonne équipe 

Trop de gens voient dans la diversité une contrainte, le respect de quotas, à peine de sanctions. Nous entendons bien ici et là que la diversité est un facteur de performance, mais la société se comporte comme si ce postulat était faux. Sinon, pourquoi diable nos progrès sont-ils si lents depuis toutes ces années ? 

Serait-ce parce que nous avons une vision étroite de la diversité ? Peut-être avons-nous oublié que la diversité, c’est l’art du mélange. Et, dans l’entreprise, cela commence par le recrutement ; c’est une chaîne de pratiques qui, mises bout à bout, augmentent la densité de talent de toute entreprise. 

Recruter les bons collaborateurs n’est pas une chose aisée ; la plupart des personnes ont pour habitude de choisir des collaborateurs qui leur ressemblent ; ce syndrome du clonage s’inscrit dans ce qu’on appelle l’aisance cognitive ; c’est une façon de faire confortable pour notre système de pensée qui ne met pas à rude épreuve notre système de valeurs ; la tolérance n’est pas convoquée car le choix s’aligne sur la sécurité de l’uniformité, au risque de fabriquer l’ennui.    

Le défi de l’entreprise est précisément de sortir de ce schéma et d’organiser la dissonance cognitive pour poser les bases d’un fort leadership collectif. C’est une erreur de penser qu’il suffit d’assembler des personnes ayant un fort niveau d’intelligence pour avoir la meilleure équipe. 

Le génie est, au contraire, de créer des combinaisons atypiques pour challenger les intelligences des uns et des autres et offrir ainsi le meilleur à l’entreprise. Aussi, vous devez avoir un système de valeurs et des principes managériaux qui aiguillonnent vos choix, sans pour autant enfermer les salariés dans un moule. 

Les entreprises ne devraient pas avoir peur de recruter des esprits libres, dès lors qu’il est établi que chacun comprend bien et est aligné avec le sens de sa mission. 

Le plus simple est de sélectionner des personnalités compatibles, mais différentes, afin d’avoir des équipes qui ont, certes, un objectif partagé, mais ne vont pas toujours dans le même sens. Votre entreprise a besoin d’avoir des gens qui pensent différemment. 

Ensuite, ouvrir l’éventail des choix académiques apparaît être une autre idée facile à mettre en œuvre. Cela peut être un mélange de profils d’école de commerce, puis d’ingénieurs, issus de l’université, des sciences humaines, jusqu’aux sciences dures, en passant par des filières intermédiaires selon les expertises-métiers nécessaires à l’entreprise. Une autre idée est d’élargir le vivier aux diplômes étrangers, en s’ouvrant par ailleurs aux parcours non-linéaires. Bien entendu, l’équilibre des genres doit être une vigilance constante. 

En définissant cette base de mélange comme un pilier socle, les équipes sont plus diverses et, par capillarité, elles intègrent une pluralité d’expériences, d’études, d’origines sociales, ethniques, culturelles, politiques, etc. 

C’est alors le début du travail pour manager la densité de talent. 

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Manager la densité de talent 

Notre culture d’étiquettes tend à nous pousser à enfermer les gens dans des cases. Le prolongement de ce biais de fonctionnement est la création de silos au sein des entreprises. Il y a non seulement des grades, mais aussi des statuts qui confèrent une hiérarchie qui conditionne l’ouverture ou la fermeture au dialogue transversal. 

Notre défi est donc de créer des entreprises qui réussissent à favoriser un échange circulaire entre tous les métiers. Dans cette logique, l’organisation de l’espace est clef. 

Ceux qui ont lu les biographies de Steve Jobs et d’Elon Musk savent qu’une des clefs du succès de la créativité de leurs entreprises est précisément d’avoir su créer un environnement qui oblige les personnes à se croiser naturellement pour partager, collaborer ou juste faire connaissance. 

Le small talk peut avoir un effet domino très constructif pour l’entreprise. L’intelligence de l’organisation doit donc tenir compte du fait qu’il est nécessaire de faire cohabiter des espaces individuels et collectifs ; l’open-space n’est pas la meilleure solution car chacun doit dépenser beaucoup d’énergie pour se concentrer. Aussi, les économies réalisées pour chaque mètre carré sont en réalité des pertes en termes de créativité. C’est une des raisons pour lesquelles la mode des flex-office ne sera qu’une mode. L’impersonnalisation du lieux de travail ne convient pas à tout le monde et correspond, en réalité, à une logique de gestionnaire plutôt que de travailleur. Le bureau est un repère et tout le monde a besoin de repères minimum pour se sentir à l’aise. L’enjeu n’est pas de changer de bureau tous les jours, mais de créer les bonnes synergies selon les dossiers en cours. Quels métiers doivent collaborer ensemble ? Toutes les réponses à cette question ne sont pas naturelles ; les combinaisons logiques sont souvent linéaires ; or, l’entreprise doit penser autrement pour intégrer d’autres métiers ou d’autres personnes susceptibles de créer une valeur différente de celle attendue spontanément. 

L’enjeu de ces combinaisons est d’agiter les idées d’une manière créative pour faire cohabiter des idées divergentes ou non-conformistes grâce à la contradiction favorisée par la disputation. Les managers doivent maîtriser l’art du débat qui, pour réussir, doit s’alléger autant des considérations politiques que des batailles d’ego ; ce qui doit compter est la qualité de la conversation pour faire jaillir les meilleures propositions, puis les décisions les plus créatives. 

C’est fort de cela que les entreprises adopteront une véritable culture de la transformation basée sur une approche de test & learn.

Vous pouvez faire le test ; mettez deux équipes en compétition sur un même sujet : une homogène, une autre hétérogène. La vérité est que la seconde équipe sera meilleure. 

Ensuite, les équipes opérationnelles doivent collaborer avec les ressources humaines pour organiser une véritable dynamique dans l’entreprise. 

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Piloter le flux de talent 

Entretenir la dynamique d’une entreprise dans la stabilité n’est pas une chose aisée. Il s’agit notamment de déterminer quel est le niveau d’ancienneté raisonnable que l’entreprise doit encourager. À partir de combien de temps garder une personne à une même fonction devient improductif ? Il va sans dire que peu d’organisations osent poser cette question car cela induirait un surplus de travail que les uns et les autres n’ont pas envie de porter. Pourtant, penser la mobilité des équipes en s’appuyant sur un management de succession vertical et horizontal pourrait être très utile. En revanche, cela supposerait l’existence d’un comité des carrières très efficace et/ou un dialogue de très grande qualité entre le management et les ressources humaines. 

Réussir cela implique pour l’entreprise d’avoir une véritable stratégie qu’elle sait communiquer à tous les niveaux de l’organisation afin que chacun métier puisse s’y projeter avec enthousiasme et idéalement gourmandise. 

Toute l’entreprise ne doit pas pivoter en même temps ; il ne serait pas incongru d’organiser le changement d’un tiers, de préparer le tiers suivant aux prochains changements, tandis que le dernier tiers serait l’effectif de réassurance psychologique et fonctionnelle de l’entreprise.

Une entreprise dans laquelle le plus grand nombre est en capacité de se projeter en termes d’avenir joue a minima son rôle en matière de responsabilité sociale. 

Enfin, le sang neuf est nécessaire pour challenger l’entreprise, la confronter à d’autres méthodes, la nourrir de profils différents et continuer d’augmenter la densité de son talent. 

Parfois, les recrutements correspondent à des besoins nés de la croissance de l’entreprise ; d’autres fois, il s’agit de remplacer des départs pour causes multiples ; il y a les démissions bien-sûr, mais il faut également que l’entreprise sache se séparer de ceux qui n’ont plus envie d’être là, mais n’arrivent pas à partir. Il faut piloter ces départs de manière juste, mais il faut savoir le faire à chaque fois que cela est nécessaire pour ne pas fragiliser les efforts et la discipline du collectif. Attention, il ne s’agit pas de sévir au premier relâchement visible et, encore moins, si l’entreprise ne donne pas les moyens nécessaires pour travailler bien ; il ne s’agit pas non plus de sanctionner l’expérience en poussant les seniors vers la sortie. Il s’agit de savoir organiser la séparation d’avec les collaborateurs qui ne seront plus en capacité de créer une valeur intéressante pour l’entreprise, sans considération de statut, de diplômes, d’âge, etc. 

Penser la performance de son capital humain, répond à différents leviers et clairement l’enjeu de diversité est un levier déterminant pour créer de l’impact.  

La diversité est un état d’esprit, une culture ; c’est simple non ? 

* Thème de la conférence donnée au 65è congrès de l'ICSB.

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La Cabrik est une fabrik de gouvernance stratégique et humaine qui accompagne les transformations pour relier l'économie à l'humain et est spécialiste des situations de crise de gouvernance.

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