Stratégie
La disputation stratégique
Publications — il y a 1 année
To be or not to be...
Déléguer la réflexion
L’affaire McKinsey a créé des remous ; beaucoup de personnes se demandent pourquoi un tel usage est fait des cabinets de conseil, notamment au regard du coût exorbitant de certaines prestations.
La réponse est que c’est une tradition des affaires privées et publiques ; pour des questions pratiques et aussi de facilité, de nombreux dirigeants s’entourent de conseils pour penser leur stratégie ou en organiser l’exécution.
Cela peut venir apporter un éclairage sur des pratiques, compenser un manque de compétences, aller dans une direction sensible, en invoquant que c’est un acteur impartial, c’est-à-dire non partie prenante en interne, qui propose telle ou telle orientation ; c’est aussi pour compenser un sous-effectif, mais aussi mettre un curseur à un autre niveau.
Le recours à des acteurs tiers pour accompagner l’entreprise n’est donc ni une anomalie, ni une bizarrerie. En revanche, peut-être faut-il questionner l’amplitude du recours. À quel point l’entreprise arrive-t-elle toujours à penser par elle-même ? Certains ont beau jeu de préciser que les arbitrages sont réalisés par les entreprises, mais l’honnêteté impliquerait de dire que solliciter certains cabinets, en particulier les « big three » (McKinsdey, Bain, BCG) crée des biais socio-culturels relatifs aux origines sociales des collaborateurs de ces firmes. Les gens sont académiquement ultra brillants, mais la pensée est homogène. Aussi, même si le propos est intelligent, le cadre réflexif de référence adopte les mêmes réflexes. Le schéma mental proposé aux clients est donc biaisé, orienté, uniforme et, en réalité, fermé.
Bien entendu, la dimension internationale de ces structures offrent un panorama fort utile pour réaliser des analyses comparées et avoir une ouverture sur le monde, mais un monde passé au tamis des filtres d’une homogénéité sociale très forte. C’est donc une diversité en trompe-l’oeil qui conseille les dirigeants avec une certaine vision du monde nourrie à l’élitisme. Comment ne pas observer que ce tropisme influence les dirigeants de manière certaine ? Et est-ce vraiment pour le mieux ? L’état de non-transformation d’un grand nombre d’entreprises invite à évaluer la dimension performative des conseils.
Apprendre la disputation
Mais alors comment se réapproprier la réflexion stratégique ? Comment réinvestir une mission normalement dévolue au comité de direction ? Peut-être faut-il remettre le management à sa place pour aider les dirigeants à se déprendre d’un rôle opérationnel qui est trop souvent prépondérant ? Peut-être faut-il libérer les agendas de ce qui n’est pas indispensable ? En effet, pendant que les dirigeants ne sont pas tout à leur rôle stratégique, qui prend le relais ? Personne, sinon précisément les cabinets de conseil en stratégie.
Déléguer la réflexion stratégique ne participe-t-il pas d’une forme d’appauvrissement de l’entreprise ? Il est évident que l’exercice n’est pas simple. Il exige de prendre du temps pour renifler l’air et anticiper les tendances, être au contact des clients, du marché, de la concurrence, ouvrir les yeux sur le monde pour se mettre à bonne distance et évaluer de manière objective les succès, les échecs, les retards et les transformations inévitables, à l’aune de l’environnement offert par l’entreprise.
L’ouverture sans le brainstorming ne compte pas ; encore faut-il confronter les idées, les points de vue et décadrer la pensée pour identifier ce que l’entreprise doit continuer, arrêter ou commencer.
L’enjeu est d’ouvrir le débat, de dépasser les biais cognitifs et favoriser une pensée divergente. Et, au-delà de l’intelligence et d’une ouverture d’esprit, cela demande de la méthode pour organiser la discussion et structurer les émergences pour envisager de nouvelles voies possibles et surtout apprendre à penser à côté.
En effet, comment encourager l’anticonformisme pour libérer le potentiel des équipes, en s’affranchissant des codes habituels ? Comment penser la stratégie comme un jeu ? L’exercice n’est pas obligé de se faire à huit-clos, entre dirigeants en interne ; il est même vivement conseillé d'inviter des sparring partner pour challenger la pensée et laisser peu d’espace au statu quo. Il peut s’agir d’experts, de consultants, de clients, de collaborateurs, etc.
Ce format réflexif prend certes plus de temps, mais il est à l’évidence moins onéreux et utilise mieux l’excellence des firmes de conseil citées plus haut.
Incarner une stratégie
Ce modèle de réflexion stratégique est par ailleurs plus gratifiant en interne. Cette configuration obligent les dirigeants à participer, suer, se confronter, arbitrer et choisir, en comprenant clairement pourquoi ; quoi de mieux que des protagonistes qui connaissent l’entreprise, en son sein, avec ses forces et ses faiblesses ? Quoi de mieux que la lucidité, dès lors qu’elle ne bride ni le rêve, ni l’ambition ? Pourquoi s’en remettre (totalement) à des personnes qui pensent avec un biais sociologique, a fortiori quand il est élitiste ? Comment considérer ensuite que cela puisse s’appliquer à toute l’entreprise ?
Les salariés attendent une décision engagée ; ils considèrent que c’est le moins que les dirigeants puissent faire ; après tout, ils sont tout de même payés pour cela. C’est de cette légitimé que l’entreprise fera naître des échanges nourriciers avec les équipes et une oreille attentive pour continuer d’améliorer les orientations définies.
Cette légitimité vaut de l’or car sa puissance vient de l’exemplarité qu’elle porte : celle de l’effort et peut-être aussi celle de la fierté d’avoir travaillé et imaginé ensemble le chemin d’un demain possible.
Les salariés ne sont pas contre les cabinets de conseil ; ils sont contre la dépossession de ce qui leur revient de droit, par nature : travailler et accompagner le développement de leur entreprise, en capitalisant sur l’histoire collective et la réalité du terrain.
Le rôle des dirigeants est d’élever le débat et non de déléguer la conversation à coup de millions. C’est une démarche plus exigeante, mais plus intéressante. Les entreprises doivent seulement s’amuser davantage, en réhabilitant la capacité à raisonner, à objecter et à convaincre pour emporter la conviction et gagner l’adhésion du corps social.
La disputation stratégique est une culture ; cela ne se décrète pas. Cela implique juste de travailler autrement, mieux, en s’appuyant de manière différente sur les cabinets de conseil qui ont bien des choses à offrir.
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La Cabrik est une fabrik de gouvernance qui accompagne les transformations pour relier l'économie à l'humain et est spécialiste des situations de crise de gouvernance.