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Gestion de crise - Coronavirus - Management de crise - Gouvernance - Communication - Confiance - Psychologie -

Gestion de crise

Krach de gouvernance

Actualités — il y a 6 mois

Nous sommes face à un inédit qui va confronter les entreprises à un triple défi : psychologique, managérial et imaginaire.

1

Collapsus psychologique 

La crise du coronavirus est aussi un choc économique brutal et incertain. Les entreprises subissent les décisions prises par le gouvernement pour endiguer la propagation du virus et il n’est pas question d’en discuter le bien fondé. 

Cela veut dire que les entreprises sont dans une situation d’impuissance relative qui a différentes conséquences. 

Le défi des entreprises est donc de résister à la pression, par-delà la peur. Le coronavirus n’est pas une surprise, mais pendant quelques semaines, c’était une actualité étrangère ; pendant plusieurs semaines, une large partie des français ne s’est pas sentie concernée. Aussi, l’accélération des décisions de confinement qui déstabilisent en profondeur l’économie et isolent par ailleurs chaque pays du monde créent une forme de surprise, tant le temps de préparation en amont est inexistant. 

Emmanuel Macron, le Président de la République, Edouard Phillipe, le Premier Ministre et spécialement Bruno Le Maire, le Ministre de l’Économie et des Finances se sont exprimés très rapidement pour rassurer les entreprises, suivi de la BPI qui met en place un plan sans précédent pour soutenir l’économie. Mais, ces annonces ne peuvent pas empêcher à court-terme le sentiment d’effondrement. 

Les entreprises vivent une sorte d’infarctus à caractère économique qui vient ébranler la psychologie des chefs d’entreprise, des entrepreneurs et des salariés. En plus du virus, un sentiment de vulnérabilité se propage ; ce virus fait l’effet d’un anéantissement des efforts d’un grand nombre d’entreprises. Ce sont des sociétés en difficulté qui ont peur de mourir, ce sont des sociétés fragiles qui ont peur de connaitre des difficultés, ce sont des millions d’entreprises qui perdent des contrats et sont plongées dans un profond désarroi. Ce virus hypothèque purement et simplement la croissance du pays, pire, il est rempart contre la croissance. 

Aussi, ce qu’il faut éviter, c’est un sentiment de panique. Nous devons travailler notre psychologie pour dépasser notre peur en dépit de l’incertitude.  

2

Valeur confiance 

Dans ce type de contexte, la confiance est une valeur refuge indispensable. Elle est un ingrédient fondamental pour se projeter dans le temps d’après, le temps du rebond et de sa préparation. 

Aussi, l’urgence pour les entreprises est de dépasser la déflagration psychologique pour réussir à gérer le volet communication de cette crise. 

Il y a urgence pour les dirigeants à réussir à s’exprimer auprès des salariés pour leur faire prendre conscience de la crise, des impacts sur la vie du travail et de l’entreprise, des mesures de protection prises par les autorités pour les protéger, mais aussi des mesures prises par elles-mêmes pour accompagner ce moment de vulnérabilité extraordinaire. 

Les dirigeants doivent adopter un esprit martial pour apparaître déterminés, mais humbles et ouvrir une fenêtre sur les petits pas qui vont conduire l’entreprise vers la normalité. L’enjeu est donc de respecter les directives du gouvernement, en essayant d’ouvrir de manière raisonnable la  possibilité du jour d’après. 

Pour faire face à l’inédit du moment, les dirigeants vont avoir l’ardente obligation de produire du sens dans les messages ; aucune posture ne sera comprise et aucune imposture ne sera pardonnée. Quelle que soit la taille des entreprises, les dirigeants vont devoir élaborer des messages de réassurance à destination de leurs salariés et de leurs clients. 

S’agissant des salariés, il va falloir imaginer une manière d’assurer la continuité de l’activité et offrir les moyens nécessaires pour réussir avec intelligence et agilité. 

S’agissant des clients, il va falloir trouver une manière originale, voire inédite, de répondre à leurs besoins pour accompagner cet arrêt vertigineux de l’économie domestique et mondiale. 

Ce contexte va interroger inévitablement l’intelligence du travail quotidien pour éliminer, sans attendre, les normes inutiles qui amputent l’efficience. Cette situation doit aussi questionner la chaîne de valeur client. 

Et, au-delà de cela, ce bouleversement protéiforme oblige chaque entreprise à regarder ses forces et ses faiblesses en face ; elles doivent se montrer lucides sur les contraintes et les menaces qui pèsent sur elles pour adapter leur management avec la plus grande agilité.

3

Management de crise 

Nous sommes face à une crise qui sédimente de manière plurielle. Elle va mettre au défit la gouvernance de beaucoup d’entreprises. Elle va obliger chaque acteur à penser les décisions dans un temps long. Nicolas Dufourcq, Directeur Général de BPI a exprimé son inquiétude quant à notre capacité à nous projeter dans un temps long : "Il faut s’imposer une discipline de réflexion à long terme. La crise chinoise est éphémère, il ne faudrait pas que la crise européenne soit durable. Pour ça, il faut qu’on ait une psychologie très mesurée, très disciplinée."

Et, adopter cette attitude, est une affaire de gouvernance qui doit s'incarner dans le management de la crise du quotidien. 

Les dirigeants doivent rassurer et créer un environnement aussi stable que possible pour assurer non seulement la continuité de leur activité, mais aussi le futur. 

Que faire quand l’impact sur la vie de l’entreprise est si violent que l’avenir est purement et simplement remis en cause ? Il faut imaginer d’autres manières de faire et, encore une fois, se projeter dans un temps long, car que ferons-nous si le virus s’installe durablement parmi nous ? Pouvons-nous imaginer des faillites sérielles, sans sursaut de notre part, sans avoir essayé de lutter, d’imaginer d’autres modes opératoires ? Il faut espérer que non. 

Ainsi, les dirigeants vont devoir apprendre à travailler autrement avec leurs équipes pour imaginer de nouvelles coopérations, construire une nouvelle, voire une réelle agilité ; et surtout, il est temps pour les entreprises d’acter, une fois, le fracas du chaos passé, une fois que l’onde de choc se sera un peu apaisée, qu’une revue stratégique sans complaisance sera nécessaire pour redéfinir un plan de transformation performatif, jusqu’à pivoter rapidement et sans doute plus vite que prévu si nécessaire. 

Il est temps d’analyser la solidité de chaque entreprise avec une honnêteté brute ; beaucoup d’entreprises procrastinent sur des essentiels ; nous en connaissons tous ; et ces reports stratégiques qui peuvent être le signe d’un refus du réel, d’un manque de courage et/ou d’une difficulté organisationnelle qui donne la priorité à l’opérationnel aux dépens de la durabilité de l’entreprise, sont des menaces bien réelles pour la solidité des entreprises. C’est ainsi que des entreprises qui ont raison trop tôt éprouve la plus grande difficulté à trouver leur marché, non pas parce que celui-ci n’existe pas, mais parce que les acteurs choisissent de minimiser, voire d’ignorer certains de leurs besoins au prétexte que l’impact matériel immédiat est moins prégnant ou tout simplement plus long à créer de l’impact. 

Le temps est venu d’entamer des grands travaux (gouvernance, digital, raison d’être, contrat social, management, etc.) pour consolider la pérennité des entreprises et construire un bouclier pour résister aux inédits de toute sorte. 

Ce virus est une tragédie sanitaire, économique et sociale, mais il est aussi une formidable leçon pour nous tous. Et si nous voulons être à la hauteur, nous devons grandir et faire ce que nous devons faire. Ce virus n’est pas obligé de n'être que fatal. 

C’est pour cela, qu’une fois les mesures de confinement levées, La Cabrik proposera 3 consultations de crise pour accompagner les TPE, Start-up, PME et ETI en situation de crise de gouvernance. Les modalités de ce format seront communiquées ultérieurement.  

Cette décision est en cohérence avec nos valeurs et notre mission : accompagner les transformations pour relier l’économie à l’humain.

Nicole Degbo 

Article publié dans Les Échos Executives, à lire ici.

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Vous pouvez tromper quelques personnes tout le temps. Vous pouvez tromper tout le monde un certain temps. Mais vous ne pouvez tromper tout le monde tout le temps.

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