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COVID19 - Coronavirus - Confinement - Déconfinement - Travail - Gouvernance - Confiance - Peur - Engagement -

Gouvernance

Déconfiner le travail

Actualités — il y a 4 mois

"Au milieu de l’hiver, j’ai découvert en moi un invincible été." Albert Camus

Cette vision des choses est fondamentalement appropriée au moment infiniment sensible que nous vivons. Nous sommes au bord de quelque chose dont la tension dramatique est palpable ; mais, nous avons le pouvoir de provoquer un twist inaugural. 

Ce virus a un séquencement inconnu ; il y a eu la première phase, celle où nous avons découvert la menace ; puis, l’étape suivante avec le confinement dont l’enjeu principal était la sécurité sanitaire de la population ; au cours de cette séquence, les dirigeants, dans la continuation d’un mouvement impulsé par l’État, ont pris des décisions pour protéger les salariés. Nous voilà au début d’une autre phase ; et beaucoup de dirigeants se demandent s’il y aura réciprocité. Oui, silencieusement, un grand nombre de patrons questionnent l’engagement des équipes et s’interrogent sur leur capacité à leur rendre la pareille, en faisant cette fois-ci corps pour protéger l’entreprise.

La quasi totalité des entreprises sont au bord de la réanimation, quand certaines ont déjà trépassé. L’heure est grave et le curseur va avoir du mal à trouver la juste place car il y a un monde entre affirmer que « rien ne sera plus comme avant », « tout doit être différent » ou « tout sera comme hier. »

Mais pour l’heure, l’urgence est de trouver la bonne stratégie pour éviter que les entreprises restent confinées alors même que le déconfinement est autorisé. 

Les dirigeants vont devoir assumer la responsabilité de 3 enjeux : le décrochage du travail, la défocalisation de la peur et l’engagement actif. La gouvernance prend ici tout son sens et toute sa place.

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Le décrochage du travail 

Au commencement, il y a eu la stupeur de l’inédit, de son ampleur, de sa brusquerie qui soudainement venait empiéter sur un de nos droits fondamentaux : la liberté. 

Puis, rapidement, le vertige du vide face à l’inconnu ; ensuite l’étendu des incertitudes a pris place dans nos têtes, au point de venir coloniser nos émotions ; peu à peu, la routine de cette peur-là, dans ce moment-là, a laissé jaillir des questions existentielles, jusqu’à venir questionner la centralité du travail, son sens, son utilité, en passant par un regard sans complaisance sur l’épaisseur à l’épreuve des dirigeants.

Pendant ce temps, les entreprises en première ligne de cette crise n’ont cessé de faire leur travail. Les autres ont trouvé une organisation fonctionnelle pour expédier les affaires courantes et tenter de sauver le chiffre d’affaires possible. Mais, tout de même, par rapport à l’habitude, la vie de l’entreprise est proche de l’encéphalogramme plat. L’étourdissement en mode zoom ne suffira pas à faire consensus autour de l’idée que le télétravail a produit une performance incroyable. 

Pourtant, des milliers de dirigeants se résignent à accepter d’en faire un principe, au moins jusqu’au mois de septembre, actant tranquillement une distanciation avec le travail d’environ 7 mois. Comment une telle période d’éloignement forcé pourrait-elle produire de bons résultats ? Comment passer d’une extrémité à l’autre pourrait ne laisser aucune trace ? Les entreprises tentent de trouver le bon côté des choses pour se donner crânement l’image d’une entreprise agile et bienveillante, mais trop peu de personnes analysent l’impact global de ce séisme épidémique sur l’entreprise. Il y a le volet financier bien-sûr, la responsabilité pénale des dirigeants dont le rappel menaçant donne un pouvoir fatal aux syndicats, mais trop souvent le volet humain est manquant.  

Il est urgent que les dirigeants sortent de la torpeur de l’impuissance acquise pour réinvestir le champ de la gouvernance autre que sanitaire. Et, clairement, il est primordial que les dirigeant ne se laissent pas uniquement influencer par les murmures paniqués des directeurs financiers. Dans ce moment de crise brutale, il est crucial que les dirigeants tendent une oreille attentive à la direction des ressources humaines ; il y a le dispositif sanitaire, mais pas seulement. Il va falloir analyser non seulement le coût caché du confinement, mais également tous les maux du travail que l’entreprise n’a pas voulu voir. Se cacher à nouveau derrière le télétravail pour éviter ce travail d’introspection devient un danger réel pour la solidité de l’entreprise. 

Les dirigeants vont devoir s’armer de courage pour questionner sans détour les maux du travail : quelle est la part véritable d’ennui, de souffrance, d’inconfort, de déception, d’insuffisance managériale et/ou professionnelle, d’engagement et de désengagement ? Quels sont les maux qui poussent certains salariés à surjouer la peur pour retarder le retour au travail ? Mais, ils devront également se regarder en face et auto-évaluer leur performance pendant les premières séquences de cette crise ainsi que leur aptitude à diriger la relance avec un plan stratégique solide, inspirant et créatif.  

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La défocalisation de la peur 

Un des premiers défis des dirigeants sera de donner du sens à ce vécu collectif ; il s’agira de dresser un bilan objectif et projectif. Il va falloir donner une trajectoire qui produit du sens sans plus tarder, en dehors des objectifs financiers. 

Ce nouveau chemin est celui de la résilience ; il faudra se montrer à l’écoute de ceux qui exprimeront un sentiment d’inutilité pendant le confinement et ils seront nombreux. Il y aura également ceux qui auront eu une expérience violente de confiné à cause des conditions sociales, familiales ou spatiales et dont la voix se fera discrète ; il y aura également ceux dont les conditions de confinement auront empêché la réalisation d’un travail satisfaisant. 

L’entreprise devra dépasser la coagulation de tous ces sentiments contradictoires et parfois empreints de culpabilité pour entraîner le collectif dans une autre dimension : celle de la convalescence avant la reconstruction. 

Il va falloir rebondir, mais sans précipitation ; oui, il va falloir se retenir, pour ralentir l’action et favoriser la pensée, sans installer le collectif dans la peur économique. Les dirigeants devront faire preuve d’une force inouïe pour ne pas faire porter leur charge mentale aux équipes car leur objectif ne devra pas être la peur, mais la confiance. 

Le collectif va devoir peu à peu se convertir à l’idée que quelque chose de mieux les attend dès lors que l’entreprise accepte d’apprendre à désapprendre avec humilité pour imaginer autre chose et faire le récit d’un nouveau collectif. L’urgence est bien de déconfiner l’engagement. 

Pour y arriver, il va falloir donner à tous la possibilité de servir, de se sentir utile, par-delà la fiche de poste. Il sera impératif de sortir des rails de la bureaucratie pour aller sur le terrain de l’agilité qui sera à même d’offrir une chance concrète au talent de tout le monde. 

Les dirigeants vont devoir apprendre à apprendre le chemin du non-conformisme pour éviter les réflexes ordinaires de la répétition du passé ou du suivisme des pairs ; ils vont devoir assumer de prendre des risques, de faire confiance, de lâcher prise pour construire les contours d’une nouvelle façon de faire entreprise pour retisser des liens, capitaliser sur les intelligences multiples des équipes, renforcer les synergies et redonner envie.

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L’engagement actif 

Et, redonner l’envie d’avoir envie sera un défi majeur pour permettre à l’entreprise de consolider ses atouts économiques à partir d’un nouveau collectif. 

Le sens ne sera plus optionnel, mais inévitable pour poser les bases d’une confiance nouvelle. Cette crise propulse la question du pourquoi au cœur des préoccupations car c’est le seul levier de rationnalisation de l’irrationnel. Personne n’apaisera les équipes avec des objectifs de croissance ou la menace de licenciements.

Il va falloir questionner l’entreprise et son fonctionnement sur le fond pour évaluer la dimension inspirationnelle de la mission telle qu’exécutée jusqu’à présent. Un des enjeux sera de faire participer de manière modulaire le plus grand nombre aux différents chantiers réflexifs de l’entreprise pour la repositionner avec force sur le marché et de manière singulière. 

Le marché de même que les salariés sont en attente de changement ; aussi, l’impulsion ne pourra pas être factice. La confiance est une opération délicate de reconquête et de restructuring comportemental et décisionnel ; et, comme tous les sujets immatériels, il faut du temps pour avoir des résultats concrets et mesurables. Mais, faire l’impasse sur cet enjeu serait comme envoyer un malade sorti du coma faire un marathon au bout d’une semaine. Ce serait une opération vouée à l’échec. 

Ce sera l’occasion de questionner les effets véritables des plans de transformation, très souvent articulés autour du digital, pour faire de nouveaux arbitrages ; il ne faudra bien entendu pas renoncer au digital, mais il faudra mieux évaluer sa création de valeur et réfléchir de manière plus constructive la complémentarité de l’humain avec les technologies pour que chacune de ces intelligences soit en capacité d’augmenter l’autre pour produire de meilleurs résultats, au bénéfice des clients et des salariés. 

L’entreprise devra se réinventer et peu importe qu’elle choisisse de le faire autour du contrat social, d’une raison d’être performative ou d’un statut d’entreprise à mission. Ce qui compte est la sincérité de la démarche, l’humanité de la gouvernance et la considération pour les idées différentes et surtout le génie de chacun.

Les dirigeants devront apprendre à manier leur courage pour écouter avec une ouverture nouvelle et encourager les voix audacieuses, jusqu'à l’esprit pionnier.

La Cabrik est une fabrik de gouvernance stratégique et humaine qui accompagne les transformations pour relier l'économie à l'humain et est spécialiste des situations de crise de gouvernance.

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