Danone : une gouvernance de haute altitude

Concilier impératifs économiques et justice sociale

Jusqu’à cette année, le Groupe Danone avait 30% de son activité certifié B Corp. Depuis, la crise est passée par-là et l’agenda s’est accéléré. Danone a annoncé, mercredi 20 mai, une transformation importante de son objet social ; elle va devenir la première « entreprise à mission » française cotée en Bourse. 

Les priorités et les combats sont clairs : Emmanuel Faber, Président Directeur Général, affirme « ce n’est pas business as usual d’un côté et philanthropie de l’autre, mais une démarche intégrée ».

Danone continue d’engager l’ensemble de son corps social dans la transformation du modèle initial de l’entreprise pour inventer le nouveau modèle économique, social, agricole et technologique de l’après-lait. 

Que sera l’agroalimentaire demain ? Il va sans dire que cette question est percutée de plein fouet par l’impact environnemental, mais pas seulement ; il se dit que certains reprochent à Emmanuel Faber ses engagements sociaux, au prétexte que cela l’éloignerait de la gestion de Danone. 

Cette phrase résume à elle-seule, la difficulté d’une gouvernance responsable ; c’est un projet qui s’inscrit inévitablement dans un temps long, tout en pilotant les enjeux du court terme.

Aujourd’hui, il y a Danone, mais le mouvement grandit ; il est porté à voix haute par le mouvement des entrepreneurs sociaux, et notamment par Eva Sadoun et Jean Moreau.  Il est également incarné par des entreprises comme la Macif ou d’autres qui affirment sans complexe le rôle social, voire sociétal, sinon politique de l’entreprise. 

Mais cette seule injonction ne se suffit pas elle-même ; elle ne peut fonctionner que si chaque entreprise engagée arrive à démontrer le modèle économique gagnant de son utopie réaliste. 

Certains investisseurs se détachent de la doxa traditionnelle pour porter un discours non seulement engagé, mais acteur d’une économie responsable. Ce sont Raise, Eurazeo et d’autres encore, mais il ne sont pour l’heure pas assez nombreux pour avoir un impact systémique sur les marchés financiers, en notation, analyse et communication financières. Or, ce sont des leviers clefs du changement vers un capitalisme responsable. 

De plus, inventer un nouveau modèle n’est pas une sinécure. C’est une ambition dense, difficile et tourmentée par de nombreux dilemmes qui exigent d’avoir non seulement une vision hélicoptère, c’est-à-dire une compréhension du business, des enjeux, du marché, de la gouvernance, de même qu’une vision très claire des interdépendances mutuelles, mais également une conscience des angles morts car très souvent le véritable travail commence par ce que nous négligeons dans nos prises de décision et qui, de fait, affaiblit l’impact de notre action. 

Par exemple, Danone doit préparer l’après-lait, après un premier cycle tourné vers l’agroalimentaire et un second focalisé sur les produits frais, l’alimentation infantile, les eaux et la nutrition médicale. 

La séquence est passionnante ; elle oblige à avoir une réflexion globale sur l’écosystème et au-delà ; elle oblige à penser un de nos besoins les plus primaires : manger. Elle invite également à penser l’impact de notre alimentation sur la santé. Penser son industrie sous cet angle, la détache du réductionnisme d’être un simple groupe agroalimentaire. Cela en fait, au contraire, un acteur global dont les choix entraînent des décisions jusque dans la filière agricole, tant en termes de pratiques que de bien-être. 

C’est cela que signifie réinventer un modèle de croissance durable. C’est comprendre et avoir une ouverture sur son écosystème ; c’est un sentiment de responsabilité qui irrigue la réflexion et rend comptable de la fracture morale qui heurte le rapport des peuples au capitalisme. 

Cette gouvernance n’est pas simple car elle peut dans un premier temps amputer une part des profits ; Emmanuel Faber affirme devoir marcher sur deux jambes en la matière : « aussi peu que possible » et « autant que nécessaire ».  

Réinventer un modèle de croissance avec le double objectif d’un projet économique et social peut créer des tensions sur le chemin ; les équipes peuvent partager l’objectif fondamental et même en être fières, tout en souffrant au quotidien de l’exercice d’équilibriste que cela suppose, a fortiori quand la démarche est authentique et a pour loi de limiter les compromis et d’exclure les compromissions. 

Il va sans dire que l’ambition d’une telle gouvernance ne peut se départir d’un foi vivante et exigeante incarnée par le premier de cordée et les autres.

Diriger une entreprise dans ce sens est presque un sacerdoce tant l’exemplarité est une nécessité et la rectitude morale précisément un devoir. Sauf que tous les collaborateurs, y compris les plus proches, ne sont pas tous capables de suivre le rythme, la vélocité intellectuelle et d’adopter l’intransigeance inévitable que cela impose. 

Voici d’ailleurs un rapide portrait d’Emmanuel Faber : « un homme intègre jusqu'à l'intransigeance, sérieux jusqu'à l'austérité, et « doté d'une capacité de travail hors du commun, témoigne Georges Casala, l'ancien patron de LU, la branche biscuits, vendue à Mondelez en 2008. Il est insensible aux décalages horaires, peut répondre aux e-mails en pleine nuit et arriver à une réunion à 8 heures du matin à Evian après avoir skié pendant quatre heures. » 

Qui ne voudrait pas évoluer aux côtés d’un patron de cette envergure ? Et pourtant, les choses ne sont pas simples. Il n’est pas rare d’entendre aussi : « La personnalité est incroyablement attachante, le chef est glaçant. » C’est là toute la complexité de l’équation. 

Bâtir une entreprise responsable, c’est d’abord et avant tout mettre en œuvre une gouvernance de haute altitude pour poursuivre l’escalade, sans ne jamais rien céder aux temps mauvais. Et, cette entreprise-là demande un authentique courage individuel et collectif qui sache se déprendre du besoin d’être aimé.  

Et, l’actualité de cette semaine montre les tiraillements inévitables entre les impératifs économiques, écologiques et humains. Ce n’est pas un manque de volonté, ce n’est pas un changement de cap ; c’est le nécessaire pragmatisme de l’économie du réel et l’ardente obligation d’un patron d’une entreprise cotée de veiller à protéger tous les intérêts, jusqu’à ceux des actionnaires qui sont une partie prenante à part entière de l’entreprise. 

Une gouvernance responsable ne peut pas être durable si elle s’enferme dans un angélisme naïf. Et la force d’un dirigeant responsable est d’avoir le courage de faire ce qu’il y a à faire, même et surtout lorsque cela est difficile. 

Emmanuel Faber nous montre que chez Danone le devoir d’utopie et le devoir de pragmatisme se conjuguent au temps présent, à travers un plan d’économie de l’ordre d’un milliard d’euros, une réorganisation qui donne le pouvoir au local et un plan social d’ampleur qui met malgré tout l’humain au centre. 

La vision "une seule planète, une seule santé" ne peut s'extraire des enjeux économiques. C’est un exercice d’équilibriste qui demande un savoir-faire véritable.

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La Cabrik est une fabrik de gouvernance stratégique et humaine qui accompagne les transformations pour relier l'économie à l'humain et est spécialiste des situations de crise de gouvernance.