Commando

Le pire pour un dirigeant à la tête d’une entreprise en difficulté est de ne pas savoir qu’il est en difficulté ou de se tromper sur la nature des difficultés qui menacent son entreprise. 

L’autre danger est de s’emmurer dans des réflexes pavloviens ; quand les difficultés arrivent, au départ le déni est le premier refuge ; ensuite, la honte de l’échec est le suivant. 

Ces deux sentiments aveuglent le dirigeant et amputent le temps de sa valeur : le temps. 

Or, c’est précisément le temps qui manque et l’argent car tout devient une bataille de compteurs où l’utilité des choix est fondamentale. 

Gagner en lucidité trop tard est un handicap ; c’est du temps en moins pour obtenir une aide financière auprès de ceux qui décident avec un bilan dans les yeux. 

Mais avant de demander un appui financier, encore faut-il comprendre ce qui doit être amélioré pour demander ce qu’il faut pour rebondir dans les meilleures conditions. 

Donc au lieu de perdre du temps à taper à des portes qui ne s’ouvriront pas, mieux vaut canaliser son énergie et concentrer son attention sur des solutions efficaces avec les moyens disponibles. 

Comment faire ? 

Pour commencer, il est crucial de dresser le bon diagnostic en sortant de la traditionnelle vision linéaire. Souvent les symptômes sont confondus avec les causes. 

Quand les difficultés se présentent, la situation acte que vous perdez de l’argent ou que vous êtes en chute libre ; la situation financière n’est pas bonne ou même très mauvaise. Cela peut signifier que votre stratégie est à revoir ou peut-être autre chose. 

Le peu de temps affecté à la stratégie et à la prospective en France indique que derrière une difficulté, la stratégie est souvent manquante ; cependant, cela peut être un défaut d’exécution ou la mauvaise équipe.

En réalité, le problème le plus grave est de ne pas avoir la bonne équipe ou de diminuer son talent avec de mauvaises pratiques managériales car avec les bons collaborateurs positionnés aux postes adaptés, un bon nombre de défaillances pourraient être évitées. 

Alors, posez-vous des questions clefs : quelle place accordez-vous vraiment à votre capital humain ? À quel point vos équipes sont-elles en capacité de déployer leur génie pour faire la différence ? Qui porte la responsabilité de l’effroyable gâchis humain qui pourrait vous conduire à la banqueroute ? 

Ne réfléchissez pas trop longtemps avant d’élaborer la réponse car la réponse est « vous » précisément. Ne cherchez pas de coupable pour les mauvais signaux que vous avez envoyés à votre équipe, en leur signifiant que le capital humain peut être négligé ou amputé de sa valeur. 

L’humain est déterminant, mais ce n’est pas le seul élément à passer au scanner. Que représentez-vous sur le marché ? Qui sont vos concurrents ? Quelle est la réalité de votre transformation ? Quel est la valeur de votre management ? Et de manière générale, comment votre modèle de gouvernance libère ou asphyxie-t-il votre entreprise ? 

Une fois que vous avez traquez vos angles morts pour répondre correctement à ces questions, le mode commando peut prendre le relais pour dégager la voie rapidement et empêcher le crash. 

Alors, comment augmenter la densité de votre talent ? 

Vous devez assumer de choisir l’excellence plutôt que le statut. Quand votre entreprise est menacée, vous n’avez plus le temps de faire de la politique de principe ; vous devez réunir autour de vous les meilleurs, sans vous embarrasser des diplômes. 

Vous devez choisir les plus créatifs, audacieux, ouverts, curieux, agiles et fous. Vous devez penser l’avenir avec des gens qui ne s’enferment pas dans des habitudes et savent sortir du cadre, sans demander la permission. Vous devez vous entourer de ceux qui savent voler vers d’autres horizons en ouvrant le champ des possibles avec des solutions iconoclastes. 

Vous devez avoir une équipe complémentaire dont les membres savent augmenter le talent des uns et des autres. Vous n’avez pas de temps pour ménager les ego ou laisser un talent toxique dénaturer les débats et ralentir tout le monde. 

Vous devez oser la feuille blanche et pour faire cela, vous n’avez pas besoin de convoquer les meilleurs cabinets de conseils en stratégie ; vous avez les réponses. Vous devez juste comprendre comment animer les débats pour faire fructifier la liberté et la confiance que vous offrez à votre équipe commando pour être assuré d’en sortir le meilleur.

Vous devez vous poser les bonnes questions, traquer les angles morts, débattre, vous disputer, faire des choix et décider des abandons. 

Vous devez raisonner de manière stratégique et opérationnelle car la phase suivante est de construire une feuille de route globale que vous serez en capacité de porter auprès de vos parties prenantes pour obtenir l’aide dont vous aurez besoin. 

Vous devez imaginer un autre modèle de commandement et de contrôle pour que le reste des équipes arrivent à exécuter rapidement sa partition. 

Vous devez négocier votre virage, sans jamais perdre de vue la concurrence car il n’y a pas plus factice que de faire comme si elle n’existait pas. Elle est non seulement là, mais elle peut vous envoyer au tapis si vous choisissez de l’ignorer. 

Ensuite, vous devez raconter votre propre sauvetage au marché pour reconquérir la confiance envolée et prouver au monde entier qu’une large partie du travail pour sauver une entreprise en difficultés ne repose pas complètement sur l’argent, mais surtout sur l’intelligence du travail et du collectif. 

C’est une simple vérité que trop d’entreprises oublient quand tout va bien et c’est un tort car c’est déjà le début des problèmes qui s’annonceront tôt ou tard. 

La qualité de votre gouvernance est une excellente timeline des problèmes à venir. 

-

La Cabrik est une fabrik de gouvernance stratégique et humaine qui accompagne les transformations pour relier l'économie à l'humain et est spécialiste des situations de crise de gouvernance.