Tirer sur la corde

Voilà huit ans que j’anticipe et gère des crises et cela va probablement s’accélérer. J’observe cependant une étrangeté : un nombre significatif de dirigeants conscients d’avoir des problèmes et qui veulent les régler, sans toutefois le faire. 

La plupart des dirigeants se jettent dans le digital à corps perdu avec ou sans réflexion et pour exécuter l’injonction à faire du numérique afin d’être moderne, agile sur le terrain multicanal et accessible dans le monde entier. Seulement, le digital ne peut pas tout. Il ne répare pas ce qui est déjà cassé par nature. 

Le digital est séduisant ; c’est un investissement concret et palpable qui motive nombre de dirigeants à privilégier la transformation numérique à la transformation tout court. C’est une tentation et un piège car, à terme, le digital est inévitable. 

Alors souvent, l’humain passe au second plan avec d’autres essentiels dont la gouvernance. Le cas Atos en est un parfait exemple. L’errance stratégique, le manque d’anticipation créative et l’excès de confiance dans des paramètres du passé conduisent l’entreprise dans le mur. 

Depuis le Covid et l’émergence durable du télétravail, le travail est bouleversé. Il connaît une perte de repères sans précédent et provoque une forme de découragement dans les entreprises. Les managers sont rétifs à la tâche, les salariés ne semblent jamais satisfaits et les dirigeants se montrent de plus en plus agacés à force de céder à leur désavantage. 

Alors, les dirigeants parlent du travail, le questionnent, tourbillonnent, mais ne décident pas. Ils temporisent encore, encore et encore, en faisant mine que tout va bien et en espérant que le problème va se résoudre de lui-même. Mais cela ne marche pas. 

Le jeu de la temporisation touche à ses limites. Le travail va continuer de se dissoudre et l’impact sur les entreprises sera très réel et quantifiable pour qui veut faire l’exercice : baisse de la productivité, diffraction du collectif, désengagement, individualisme, perte de sens, déplaisir et tant d’autres choses encore. 

Puis, viendra un jour où la plaie sera béante et profondément insidieuse. Et il faut croire que c’est seulement en de telles circonstances que les dirigeants dont la main tremble aujourd’hui comprendront que l’immatériel est un actif stratégique pour la performance et la stabilité de l’entreprise. 

Ce sont des enjeux à fragmentation lente qui impliquent du dialogue et du temps pour comprendre et accepter le chemin du changement. Les sujets sont multiples : travail, leadership, valeurs, mission, modèle économique, confiance, diversité, environnement, gouvernance, upskilling, reskilling, etc. 

Ce sont des problématiques structurantes qui appellent la construction de réponses non dogmatiques, mais adaptées au contexte de l’entreprise. 

Cela a l’air simple, mais c’est extraordinairement difficile. Aujourd’hui, trop d’entreprises ont tiré sur la corde ; les salariés sont épuisés et pourtant, les entreprises tentent de gagner encore quelques secondes, quelques minutes, quelques heures, quelques semaines, quelques mois et finalement quelques années tant que cela ne craque pas. Mais, il est évident que l’équilibre est plus que précaire et menace la dynamique économique de l’entreprise, en même temps qu’il abîme les salariés plus fragiles et impatients qu’hier. 

C’est Peter Drucker qui a dit « Le plus grand danger, dans les moments de turbulence, ce n’est pas la turbulence ; c’est d’agir avec la logique d’hier. » Et clairement, aujourd’hui la turbulence est une polycrise et le travail est une chute lente et inexorable, jusqu’au sursaut. 

 

Nicole Degbo

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La Cabrik est une fabrik de gouvernance stratégique et humaine qui accompagne les transformations pour relier l'économie à l'humain et est spécialiste des situations de crise de gouvernance.