Gouvernance
La gouvernance du care (en entreprise)
Publications — il y a 4 années
Faut-il un incendie pour prendre soin ?
L’onde de choc provoqué par l’incendie de Notre-Dame ne cesse d’interroger sur le care du patrimoine. Fallait-il mieux prendre soin pour éviter la catastrophe ?
Avec l’accalmie, une autre question vient : faut-il un feu matérialisé dans le corps d’un incendie pour prendre conscience du drame ? Cette question est transposable aux entreprises qui s’aveuglent régulièrement de la réalité des problèmes au lieu de les soigner vraiment et en avance de phase.
La communication des entreprises est un euphémisme en images ; les réseaux sociaux sont envahis par des photos en mode cool qui louent l’humain au cœur des préoccupations, dans un contexte inédit de transformation. Seulement, les salariés disent trop souvent autre chose : ils confirment des investissements sans précédent dans la communication et le marketing, les nouvelles technologies, les cabinets de conseil, les programmes dédiés au bien-être et, pourtant, ils ont un sentiment d’inachevé, comme si l’entreprise passait à côté de quelque chose ou de l’essentiel.
La résistance face au réel
L’entreprise partage souvent plusieurs interprétations du réel. Il y a la vérité des dirigeants et celle des salariés. Le top management nourrit la réalité d’une mise en perspective étayée d’informations macro-économiques qui viennent donner un éclairage aux décisions. En revanche, la réalité du pouls de l’entreprise est racontée avec une plus grande justesse par les salariés qui, même engagés, arrivent à mettre à distance les incohérences de la gouvernance.
Les prémices d’une crise sont souvent observés par les salariés, car en dépit d’une habituelle langue de bois avec le management, les salariés se parlent. Ils se racontent leurs doutes, leurs souffrances, leurs incompréhensions, leurs peurs et leur envie d’ailleurs. Ils sont au premier rang, ressentent le battement de cœur de l’entreprise et participent du reste à la contagion émotionnelle positive ou négative.
Les dirigeants ont une image globale et distancée du réel ; de fait, ils le dédramatisent, ce qui crée un écart qui vulnérabilise l’entreprise.
Cette distorsion ne semble pas grave car beaucoup d’entreprises dirigent dans un temps court accéléré par la pression des nouvelles technologies. Quand le temps est court, tout semble à portée de main, donc la gravité des choses est relativisée.
Chacun préfère croire que la proximité du temps permettra de réagir avec agilité et célérité, avant que le pire ne se produise. Sauf que le temps court rend aveugle car il néglige le temps long et se prive de la puissance que donne la gouvernance du long terme qui offre par ailleurs un temps large.
À cela s’ajoute la résistance de l’ego qui pousse à interroger a minima ; l’idée est de montrer une ouverture, sans pour autant se mettre en danger. Poser des questions, mais pas trop, pour ne pas faire face à la vérité du réel, jusqu’au tragique.
L’ego invite à garder la main et à accepter une critique minimaliste pour ne pas se sentir remis en cause et/ou ébranlé.
Ce rapport au réel influence mécaniquement les décisions de l’entreprise.
L’urgence sine die
Mettre un filtre sur le réel invite à minimiser la gravité des choses. L’urgence peut attendre et les problèmes avec ; l’immédiat attend la grenade dégoupillée et se saisit avec gourmandise de l’intervalle qui sépare la paix de la crise pour se rassurer. Mais, c’est souvent une paix en trompe-l’oeil, une accalmie factice car sauf exception, les crises naissent la plupart du temps de manière organisée par les salariés. Ce sont leurs émotions qui sédimentent et racontent encore une fois les variations de l’engagement.
Le mal-être inscrit le changement, voire le départ dans l’agenda. Dans l’attente, l’engagement s’ajuste et se modère ; il se canalise le temps de partir ou d’avoir un plan efficace à mettre en œuvre.
Pendant ce temps, avant l’agrégation des mal-être, l’entreprise temporise tranquillement car elle ne prend pas le temps d’observer les signaux faibles. Et, les ressources humaines ne jouent pas tout à fait leur rôle. À force de s’illustrer dans un rôle manquant, les salariés ne se confient pas à elles, à moins d’être en péril, et même-là, elles déçoivent souvent.
Cette temporisation est amplifiée par les biais et c’est un cumul : l’excès de confiance puise dans l’expérience pour aller chercher la confirmation qui sert de prétexte au statu quo et fige le collectif dans une pensée de groupe qui enferme alors l’entreprise dans un immobilisme mortifère.
Le care
Puis, la crise éclate car les faits sont têtus et c’est dans ces conditions qu’il faut se rendre au chevet de l’entreprise pour la réparer, en urgence.
Et, selon la fébrilité de la situation, les solutions sont plus ou moins adaptées. Dans l’idéal, il faut travailler tranquillement, dans un temps long, pour panser les fragilités de l’entreprise, au plus juste. Mais, la nature d’une crise ouverte oblige à prendre des précautions pour gérer les secousses, sans les aggraver et parfois cela complique les choses pour travailler en profondeur. D’autres fois, le temps est manquant et alors il devient difficile de réparer de manière idéale.
Le message de fond est qu’il ne faut pas attendre la crise. Il faut apprendre à prendre soin dès que cela est nécessaire. Il faut soigner de manière séquentielle, plutôt que de réparer en mode pot-pourri et dans un rythme dare-dare.
Gouverner est une affaire de soin ; c’est un apprentissage, une éducation, un engagement. C’est une décision, un choix de gouvernance qui décide de mettre l’homme au cœur de la décision. C’est comprendre que la vulnérabilité de l’entreprise s’agrège des vulnérabilités humaines, celles des salariés. C’est interroger le sens des décisions à l’aune d’un humanisme économique. C’est admettre que ne pas gérer, temporiser et nier abîment au lieu de prendre soin.
La gouvernance du care sous-tend la gouvernance du courage : le courage de penser les modèles, la bienfaisance, la croissance et l’entreprise dans son rôle social et politique ; sans oublier que penser ne suffit pas, il faut encore agir.
La Cabrik accompagne les transformations en privilégiant la centralité de l’humain, jusqu’au pivot cognitif des individus.